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ERP项目在同力公司的实施调查
摘  要:伴随着我国加入WTO和国内经济的高速发展,企业所面临的竞争日益激烈。在这种情况下,企业通过使用现代信息设备,引入科学的管理理念来达到在较短时间内提高企业管理水平,增强企业产品竞争力的作法无疑是值得借鉴的。

  笔者通过对同力公司实施ERP系统的调查,阐明了实施信息化所带来的积极因素,并指出了实施企业信息化应遵循的步骤,以及实施信息化对企业发展所产生的深远影响。

  关键字:ERP INTRANET

  一、实施单位背景

  安徽省阜阳同力实业有限责任公司组建于1998年9月,是一家隶属于皖中集团公司的国有独资企业。拥有资产千余万元。公司下设布厂、机床厂、彩印厂和建材厂四个主营单位,主要从事坯布生产、机械制造、服装加工和建材预制等跨行业多门类的生产经营活动,年现价产值2500万元左右。在财务核算上公司是以财务科为总会计核算单位,各厂往来资金需由内部银行统一结算,固定资产在财务科统一管理,下属四个分厂作为二级核算单位,自主经营,自负盈亏。

  进入21世纪,随着IT技术的飞速发展和市场竞争的日趋加剧相比,同力公司部门间所拥有的电脑还处于单机工作状态,企业信息不能实时共享;软、硬件重复配置现象普遍存在;不少高性能微机还仅用于简单的文字处理,这种状况造成了资源的极大浪费。同时,同力公司在连续多年狠抓企业基础建设,提高企业管理水平的基础上,深刻感受到运用现代化技术工具,引入科学的管理理念,对提高企业自身建设的必要性和紧迫性。

  2001年底,在集团公司领导的直接关心和支持下,经过多方考察、论证,同力公司决定与安徽用友进行合作,投资六十万元,建立INTRANET,并采用用友最新企业级管理软件——用友U8,作为同力公司实施企业信息化建设(ERP)的应用软件。

  二、系统应用目标的特点

  安徽省阜阳同力实业有限责任公司计划从构建企业ERP出发,实现包括会计核算、财务管理、物料需求计划、采购管理、库存管理、销售管理在内的全部管理功能,为领导决策提供及时准确的数据。该系统采用先进的技术平台和成熟的应用方案,具有高性能和高可靠性、界面友好美观、操作便捷、易用高效,能够直观、科学、准确、实时地反映企业每个业务流程的发生过程,财务业务数据一体化,全面提升安徽省阜阳同力实业有限责任公司的管理水平和市场竞争能力。本着总体规划,分步实施,先易后难,循序渐进的设计原则,在保证系统可扩展的前提下,保证技术平台的先进性和应用方案的成熟性,既要满足阜阳同力实业有限责任公司的特殊业务需要和发展要求,同时要保证实施工作是可操作的和客户化的。

  1、实现财务业务一体化信息

  孤岛问题一直是困扰企业信息化建设的关键,有些企业局部都已实现计算机管理,但相互之间处于游离状态,这种残缺的信息化仅仅是使用计算机代替手工劳动,并没有为先进管理方法的实施创造条件。实现财务业务一体化是阜阳同力实业有限责任公司信息化建设的第一步,也是信息化建设中最关键的问题。从硬件和软件上保证财务业务的协同,在加强对企业资金流管理的同时,加强企业的物流控制,达到真正有效的经营运作控制。

  2、设计最优业务流程

  用友U8管理软件实现最长流程设计,最优流程选择。结合计算机环境下企业管理模式的新要求,综合考虑企业的业务特点和企业软、硬件条件,设计最优业务流程。实现“信息集成、过程集成、功能集成”,实现“一张原始单据(销售发货单、销售发票、采购入库单、采购发票等)一次录入,业务核算、统计核算、会计核算全部自动完成”;实现对业务过程的科学严格控制。

  3、严格库存管理

  库存是连接企业内外的枢纽,而且库存占用资金情况直接关系到企业资金周转问题。企业根据产品的生产工艺、材料定额和制造部门的生产计划,科学进行材料采购,材料的收、发必须遵循严格的控制程序,在保证生产顺利进行的同时,尽量减少库存成本。

  4、加强企业成本费用控制

  借助项目管理、个人往来管理和部门管理,节省成本费用支出。以项目管理为手段加强对固定资产的管理,加强对现金收支的管理,对资金的来源和使用情况进行分析,减少不必要的开支;进行个人往来管理,利用个人往来将每笔业务所引发的资金管理落实到人;利用部门管理将各职能部门发生的费用进行控制和考核,在保证部门利益的情况下节约开支。

  5、提供及时有效的决策信息

  在强化采购、销售、库存等业务环节的管理和监督的同时,实现对企业资源的动态管理,保证管理信息的传递和数据的一致性,为企业决策层提供及时有效的决策信息。

  三、ERP项目在同力公司的组织与实施

  1、同力公司在组织上、培训上、宣传上确保ERP项目的顺利实施

  (1)成立项目领导、实施组织机构

  ERP项目在业内常被称为“一把手工程”,项目筹备之初,考虑到工程投资大、周期长、风险高、涉及面广等因素,经同力公司与用友公司协商,确定了双方项目领导小组及项目实施小组成员,成立了以董事长为组长,总经理为项目经理,各分厂主要领导为小组成员的“同力公司ERP项目领导小组”,负责对项目实施做出决策性支持;从相关部门抽调熟悉本部门业务,有创新意识,协调能力强的同志组建以副总经理为主任的“同力公司ERP项目实施办公室”,以具体落实实施过程中需要解决的问题。

  项目实施期间,公司领导对项目给予了高度的重视,除定期听取实施小组的项目实施情况汇报外,还亲临实施现场了解项目进展情况,并多次召开工作协调会,及时解决实施中遇到的难题,保证项目实施向纵深发展。

  与此同时,为明确责任,做到千斤重担人人挑,人人头上有指标,确保项目如期建成并顺利通过验收,同力公司对相关责任人自上而下层层签订相应的责任书,做到任务到人,责任到人,并建立了风险保证金激励机制。

  由于组织合理,措施得当,在整个项目实施期间,基层的问题能够迅速反馈,领导的决策能够及时贯彻,这有力地保证了项目工作的顺利开展。

  (2)加大项目培训、宣传力度

  ERP不是一个纯技术产物,它的实质是通过先进的技术设备来体现现代的企业管理模式,因此认识到现存体制所存在的弊端,转变企业管理的方法,对布署ERP项目有着决定性的意义。为此,在同力公司正式上马ERP项目前,公司就在全体员工中对ERP理念进行了普及教育。项目启动后,公司更是组织项目领导小组和项目实施小组成员赴合肥用友,参加了ERP管理理念培训,力求在管理层和应用层形成能独立运行的内部支持体系,同时组织人员积极利用公司广播和内部刊物进行ERP管理理念宣传,随后又配合用友公司针对实施人员和最终用户进行了专项培训。这些工作的开展大大提高了企业全体人员对ERP项目的认识,促使大家转变传统的管理思想,主动投身到实施ERP项目的工作中去。

  2、ERP项目的硬件实施

  由于用友U8是一套企业级管理软件,因此项目的实施就离不开网络的架设。经用友公司实地考察并结合同力公司具体业务,最终决定采用星型结构化综合布线系统来实现100兆高速数据传输,即以HP LH3000作为服务器,以HP E60作为备份服务器,将中心机房设在财务科,在厂区内铺设五条光缆,采用主干多膜光缆(12芯)从中心机房连至机床厂,然后利用分线箱采用4芯多膜光缆与四个主营单位形成网络拓扑,并与联想开天2000等客户端连接。考虑到系统的开放性、灵活性、拓展性、经济性,对公司办公大楼内部节点(40个)采用PVC线槽,布AMP超五类非屏蔽UTP双绞线,通过2台28口主交换机与中心机房进行连接;分厂信息点(8个)用3台8口交换机,通过光纤级联到主交换机,整个局域网共有信息点48个。为防止断电,所有微机均配备了山特不间断电源(UPS)。

  3、ERP项目的软件实施

  在软件系统平台的选用上,同力公司在HP LH3000服务器上采用了安全性、稳定性、可操作性表现极佳的Windows2000 Advance Server,同时将HP E60服务器作为备份服务器,在客户端则大量采用Windows2000 Professional,只有少量微机采用WinXP、Win98与服务器连接,所有账套统一在双服务器上进行备份并转储到光盘上妥善保管。

  ERP作为一个企业资源管理系统,其灵魂是科学的管理思想,它高度集成企业信息,而这一切需要通过ERP软件来得以体现。

  此次同力公司实施ERP项目,共采用了用友U8系统的12个模块,具体包括:总帐、应收应付、UFO报表、固定资产、工资、采购计划、采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、财务分析、决策支持。考虑到业务处理的不同,在机床厂、布厂、建材厂启用了同力公司所购买的除固定资产外的所有模块;彩印厂因业务单一(只对外承接劳务加工)所以只安装了总帐、报表、财务分析、决策支持和工资处理模块。

  在软件的实施上同力公司是分三步走的,即:数据准备阶段、系统建立阶段、后期调整及制度建设阶段。

  (1)数据准备阶段

  在项目的起步阶段,实施小组主要是对前期掌握的资料作出进一步收集、整理。在实际工作中,双方实施人员紧密配合,深入各厂了解情况,收集、整理了近百张内部使用单据,查阅了大量原始凭证,向有关人员详细了解了企业业务流程,通过对物流、资金流、信息流的分析,掌握、论证、设计了组织结构、编码方案、数据精度等一系列初始化参数,明确了需要录入的静、动态数据,针对现有流程中不科学的部分确定了业务流程重组方案(BRP),共同制定了《项目实施草案》。

  当草案通过双方项目领导小组的审查后,实施小组选用了元月份的数据对各厂模块进行测试。。在对部分参数进行调整后,测试取得成功。通过测试,掌握了大量数据并据此确定了《项目实施方案》,在日后的实施过程中及时地对方案进行维护。

  由于存货的基础信息量大,为掌握2002年元月1日时点的第一手准确数据,实施人员设计了《存货盘点及推算表》,公司下发了《物资清查通知》,各单位密切配合,成立由厂长亲自挂帅,财务、生产、仓储等部门共同参与的物资清查小组,在不影响日常业务的前提下,调用大量人力加班加点展开了对全厂存货的大盘点。截止3月25日,采用“倒挤法”最终推算出公司年初的存货数。

  为方便日常操作,实施人员还针对不同的岗位制定了详细的《标准化操作手册》,明确了各岗位日常业务在系统中要用到的功能模块及操作方法,大大缩短了操作员对系统的适应期,提高了业务的处理速度。

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