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上海大剧院成功管理体制 别开生面创造辉煌

    在商务课中,我有幸聆听了上海大剧院总经理钱世锦先生于中国音乐学院的讲座——大剧院的经营和管理,而通过文字资料的整理,更是感触良多。

    上海大剧院是我国获得ISO9002服务认证证书的首家文化企业,所以必然有其独到的管理体制。而这种管理体制,也是值得目前国内诸家剧院和音乐厅学习的。尽管我们说,上海大剧院与世界级剧院还存在一定差距,但它使我感受最深的一点就是那种善于学习的精神。下面就从诸方面把它与国内剧院、音乐厅作一比较。

 

    一、运作模式:自负盈亏Vs国家补贴

    市场运作下的剧院经营,关键是要建立良性的商业运营模式。作为国际惯例,世界上所有的艺术剧院均为国家补贴、社会赞助和票房经营3块并行的运作模式。

    房测算没有底数的前提下,上海大剧院勇敢的承诺了自负盈亏,接受观众和艺术团体的检验。上海市政府对大剧院的定位和管理提出:大剧院在经营和管理上要走出一条文化产业之路。这种管理和经营方式在国内是独家的。上海大剧院实际上是两块牌子,一套班子:“上海大剧院”是一块事业的牌子,但是内部是按照国际演艺机构运营的一种方式,实行企业化运作;内部牌子叫做“上海大剧院演艺中心”,它实际上是一个企业的牌子,跟演出商或者剧团签合同,都是用这个牌子。上海大剧院没有财政补贴,虽然是一个事业单位,但是是企业化的管理,是没有人头费的。

    的剧场,包括上海的很多剧场,都是事业编制,是有人头费的。假如有200个事业编制,国家就会给200个人头费,钱从财政部拨到这个单位来。大剧院是有事业编制的,但是没有财政拨款,所以要用的钱、工资,全部要靠自己挣出来。大剧院就算不演出,每一天的开支是10万人民币,也就是说1年要有3600万先要自己赚出来,然后才可以运作这个剧院;运作节目;剧团要进来,还要成本:那些演出的成本平均要翻个倍,也就是还要付出去3600万。这样加起来一年的营业额就一定要做到8000万到1个亿。上海大剧院从开业之初,就在政府不要剧院还贷及计算折旧费用的前提下,实现了完全意义上的自收自支、自负盈亏的市场运作模式,并且保证每年有2000余万的盈余,为整个中国文化演出产业作了一个开拓性的创举。

    二、下设机构:整齐划一Vs杂乱无序

    上海大剧院演艺中心下面有3个事业部:一个是演艺事业部:包括节目部、市场部、公关策划部、舞台技术部;另外一个叫运营事业部,主要是物业管理,包括保安、清洁、设备等等;还有一个是经营事业部,包括音像店、培训中心、餐厅。

    而拿保利剧院举例来说,它下面分为:营销中心—包括业务部、票务销售部和策划公关部,技术部,服务管理部,和保安部。显然没有上海大剧院规范。

    所以我们说上海大剧院是通过符合国际惯例、符合艺术规律、符合市场规则的运作模式来探索一条具有中国特色的非营利性的面向市场的演艺机构。

    三、运营模式:主动进攻Vs守株待兔

    目前国内剧场普遍采用的是对外租用场地的运营模式,其实就是做一个看戏园子的,你要来演了,我把门打开,你去装台,你去演;大剧院也制定了严格的租场条例,但更主要的是,大剧院从一开始运作便坚持引进名家、名团、名剧演出来组织市场。高质量的节目决定了精品的定位,同时也为市场的操作组织提供了有力的保证。经过多年的实践,大剧院已经能够成熟而且经验丰富的操作每一个项目,从演出、组织、接待,到市场销售、开发、宣传、策划、运作的全过程。

    此外,每年上海大剧院的大剧场起码要上演230-240场演出;演出主体比例为:海外、海内、本市各占1/3。而就北京音乐厅而言,一年的平均演出为200场,且以海外为主。

    四、管理模式:标准体系Vs尚无定论

    2000年上半年大剧院对除财务以外的全院各个部门实施ISO9002国际质量管理体系的认证标准。具体做法是:写你该做的——以法规及对服务管理的要求用文件的方式明确下来;做你所写的——按照正式发布的文件一条一条实施;记你所做的——把实施的情况留下纸示,以便能向顾客和管理者提供必要的信任,从而在每项具体活动中体现出策划、实施、检查、纠正的工作模式。有定期的检验,以实现持续改进的目的;再通过内审和年审的制度,以提高观众的满意程度。

    而据我了解,国内很多音乐厅、剧院都吹捧自己的管理多么多么好,但究竟怎么个好法,却都没有给出明确的回答。当然,并不是说他们都没有行之有效的管理理念,可能只是没有做到细化以供我们参阅。所以希望他们也都能像大剧院一样,把如何管理以文件的方式明确下来。

    五、售票和客户网络:不断提升Vs亟待解决

    大剧院现在正在提升网络,从今年5月开始,如果一个人到大剧院去买票,把他的名字输进电脑,就会跳出来他曾经在大剧院买过芭蕾舞票两次,歌剧票一次,然后会有一个折扣给他;另外一个就是将客户细化到VIP,这是一个服务理念的提升。

    而国内其他剧院、音乐厅与之相比,网络尚不健全。

    六、票务管理:程序大于权利Vs赠票满天飞

    经过7年的发展,大剧院的总收入是6.7个亿人民币。收入的核心是演出部分——6.7个亿当中70%是由主业来的,其他辅助的发展占了30%。

    为什么国内其他的剧院、音乐厅的收入除了财政补贴就是要靠副业呢?我想,这是与大剧院坚决保证回收票款的制度脱不开关系的。首先,大剧院任何场次的每一张演出票都要有人买单。不是不送票,而是一定要有人买单。可以送票,但是这张票不是白送,或者你自己买单,或者有人为你买单。其次,严格按制度操作。比如对合同票、赞助票的提票比例以及出票的方式都不能随意改变。如果有剩余的票,即使作废也不能白送。假如对剩余票进行打折或者公益处理,必须有正当理由,要经过一定程序才能进行。上海大剧院有一句名言:程序大于权利!中国是一个人治的社会,所以我们强调“程序大于权利”。只要走程序,每一个环节就都要有人在那里控制、负责,这个比权力大。再次,票务处置公开透明,售票全部采用电脑联网。处置票务时,要在作业流转单上填写。流转单要有多人经手(包括项目责任人、协作部门、财务部、艺术总监、综合办公室、总经理等)。这个制度建立的本身,就是一种监督,大大增加了工作的透明度。

    当然,可能别家剧院随意出票是没有关系的。但作为自收自支的大剧院,如果这样搞的话,就不能保证工资、开销和盈余了。

    七、品牌运营:战略转向Vs传统观念

    因为演出成本很高,如果单靠票房收入来分摊销售成本,一定会导致高票价。因此剧院必须实现票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式,否则一定会遭遇发展的瓶颈。

    所以,从剧目运营走向品牌运营和资本运营是大剧院正在组织实现的一个战略转向,而大剧院艺术中心就创造了这样的一个条件。2005年初,上海开始进行新一轮国有市属文艺院团管理体制的改革,以上海大剧院这一核心品牌为引领,由上海大剧院、上海音乐厅、上海文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海歌剧院和上海民族乐团共同组建了独立建制的上海大剧院艺术中心。新组建的上海大剧院艺术中心遵循艺术规律、国际惯例和市场规则,建立了艺术委员会和艺术发展专项基金,整合剧场、院团、演出经纪和票务资源,构建新型演艺文化产业链,探索具有中国特色、上海特点和演艺特征的现代演艺文化集团,通过打造新的演艺项目、聚焦上海大剧院这一核心品牌、壮大上海大剧院的品牌效应,增强对演艺市场的影响力、辐射力和占有力。

    其他剧院、音乐厅何时才能像大剧院一样打造品牌呢?

 

    我们说,上海的做法不一定符合北京的需要,不一定符合全国的需要。但是,如果国内剧院、音乐厅能改进以上这些看似非常细节的东西,或者与上海大剧院增强业务来往,实现节目互补,抑或是联手合作,共同分担院团的演出费和旅、运费,我国剧院、音乐厅的整体进步就不再只是一点点。

    上海大剧院只是作为一个地方剧院,而对于矗立在首都北京,尚未落成的国家大剧院来说,代表的却是国家等级。所以就更要求高标准的管理,而这,却又是需要我们学习艺术管理专业的学生的。通过聆听钱世锦先生的讲座,确实给我们上了有意义的一课,使我们受益匪浅。

因为欣赏所以分享,作者:HELLO小艾糍粑  地址:http://blog.sina.com.cn/qiaiiggy 版权所有,如果有异议请联系,谢谢。

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