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浅析企业文化对人力资源管理的影响

 

  引言

  在激烈的市场竞争中,企业文化凭借其强大的影响力,给企业带来了无限生机。很多企业已经建立了专门负责企业文化建设的部门、设置了专门负责企业文化工作的岗位,促进内部员工对公司政策、宗旨、公司使命的认同。由此可见,企业文化对企业管理的影响己经越发受到企业界的关注。中国企业越来越希望通过企业文化来推动企业持续发展。企业文化渗透于企业的一切活动中,是企业的灵魂所在,它影响着企业的发展历史、行为特征、领导风格、人员素质和员工的价值观念,也就意味着它影响着企业的人力资源管理行为。企业文化的不同决定了人力资源管理效果上的差异。

  尽管己经有很多研究涉及到企业文化对人力资源管理的影响以及它们之间的互动关系,但大多研究采用定性的方法进行探讨,或是从个体层面讨论企业文化对员工各方面的影响。企业文化作为企业的一个重要因素,会对人力资源管理的质量和效果产生怎么样的影响,企业如何凭借企业文化使得人力资源管理功能得到充分的发挥成为企业界和学术界日益关注的话题。

  本文认为解决问题和应对挑战的关键在于建立起适合企业人力资源管理的企业文化,才能提高企业效率。

  一、企业文化与企业人力资源管理的互动关系与发展趋势(一)企业文化与企业人力资源管理的互动关系1.企业文化与人力资源管理是相互影响、相互作用的人力资源管理,是指采用现代化的科学方法,对人的思想、心理、行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调控制与管理),充分发挥人的潜能、主观能动性,使人尽其才,人事相宜,以期达到企业目标。而企业文化运用于企业管理,确立的是以人为本、以价值观的塑造为核心的文化管理模式,主要是通过企业文化来引导、调控和凝聚人的积极性和创造性,并把人看作生产、管理的中心,看作企业的主人、管理的主人而非机器附属物。由此可见,企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理,强调以人为本,基于对人的崭新认识:人是企业的核心,是企业真正的资源,企业的管理工作必须以人为中心,把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神等上,以此促进人与企业的发展。只不过,人力资源管理采取的具体制度、措施与方法是一种有形硬管理,而企业文化则是实施无形软管理。

  2.企业文化是人力资源管理的向导

  众所周知,任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理,强调方法与制度措施,人是活跃的因素,因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实,管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看,任何企业都有自己的企业文化,而且它是个较为复杂的价值观念体系,行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量。这就意味着,一种管理理念或管理方法比如人力资源管理,在这一企业可以获得极大的管理成效,而在另一企业,可能是完全行不通的。因而,不去研究适应人力资源管理的条件和环境,就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式,势必将行不通,受到员工的对抗,人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。这一点,企业兼并时,因为人力资源管理的措施与方法和企业文化的价值观念与思维方式的差异而失败的例子比比皆是。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,人力资源管理才能更加有效率。

  3.人力资源管理是企业文化的完善手段

  企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节,尽管任何企业都有自己的文化,然而这些文化却并不一定能得到落实、完善,有效地激励员工有利于企业经营业绩的不断提高。人力资源管理是基于以人为核心的管理,它的措施、方法都是有目的地针对员工的,亦即与员工密切相关带有一定强制性,那么,如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践,如企业文化融入员工的绩效考核,员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应。这样,不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式,使自己成为属于该企业文化的一员,而认同企业文化的员工就会加强认同感。由此可见,人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一。

  4.两者是一种互相促进的管理活动关系

  不难看出,企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时,就会行之有效,易于执行,从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之,便会受到员工对抗,效果就会大打折扣。同样,当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法,就会与员工自有的价值观念发生反应磨合,从而巩固与加强原有的企业文化,完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上,企业处于稳定环境时,人力资源管理就应以企业文化为向导。因此,两者之间通过员工为纽带,彼此促进。

  综上所述,人力资源管理和企业文化两者有着互相依赖、互相依存、密不可分的关系。企业的发展离不开人才,而再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中施展才能。企业文化所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则,不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据,同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围。反过来,一个企业如果要创建自己的文化,如果离开有效的人力资源管理体系做后盾也很难成功。企业的成功,依赖于两者的有效结合。

  (二)发展趋势

  1.企业文化对人力资源管理的渗透和融合

  企业文化的优劣已逐渐成为判断现代企业优劣的重要标志。企业文化对于一个企业的成长来说,也许不是最直接的因素,但却是最持久的因素。企业文化最初融合在企业管理实践中,是众多企业家的经验之道,然后才是理论上的升华。从松下幸之助的《实践经营哲学》、美国玛丽凯化妆品公司的《用人之道》和索尼公司盛田昭夫的《日本制造》到威廉大内的《Z理论》、阿尔帕斯卡尔和艾阿索斯的《日本企业管理艺术》以及泰伦斯。狄尔和爱伦肯尼迪的《企业文化》,企业文化走过了这样一个从具体到抽象的升华过程。抽象的企业文化需要具体的企业实践,而与其联系最紧密,最具相关性的无疑是对企业文化塑造者们的管理,企业文化需要人力资源管理的实践。

  战略思维下企业的发展,要求科学地规划企业的每一个价值环节,而且各个价值环节之间必须相互兼顾、相互推动,以期达到最大的产能、最高的效率和最优的效益。企业文化既然己经证明了它对企业生存发展和提高企业竞争力的重要作用,并且成为企业灵魂,为企业的发展提供导向,那么它也应该为人力资源管理提供导向,反过来,人力资源管理也应该积极推动企业文化的建设,作为企业发展中核心的两个价值环节,如果仅仅停留在相关的层面上,显然不利于发挥它们的合力,必须从它们的执行、转型、发展中,探寻它们的深层次相关性的根源,从根源出发构建两者高度互动的模型,它们的高度互动必然对企业的发展产生重要的作用,必然会减小两者合力作用的角度,延长作用力长度,实现最大的企业价值。

  企业文化与人力资源管理的互动模式分四个部分:

  (1)环境受控性

  在分析企业所处内外环境的基础上,对企业文化的核心进行定位,即企业的精神文化,包括企业的价值观、经营哲学、企业精神。

  (2)匹配和协调性

  将企业的总体战略与文化相结合,保证企业文化与总体战略指导下的人力资源战略不出现相悖的理念,有效的实施其导向作用。

  (3)对象的确定性

  对人力资源管理的内容进行逻辑划分,制定人力资源战略,并将企业文化的功能因素植入到人力资源管理过程中,使之在企业战略的指导下,融为一体。

  (4)系统的双向性

  构建以企业文化为理论导向,人力资源管理为实践,又通过人力资源管理实践来修正企业文化的循环动态的体系。

  2.人力资源管理对企业文化变革的促进

  人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。把人力资源视为通过投资便可提高其生产能力的资本,就产生了人力资本的概念。人力资本是体现在人力资源上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本,是能使价值增值的智能和体能的总和。企业价值的保值与增值与人力资本作用的发挥密不可分。人力资本作用的发挥依赖于特定的组织环境,并通过其相互之间的作用关系推动企业价值的实现。知识经济时代,人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理,来实现人力资本价值的实现和增值。人力资本的增值由价值的创造、价值评价和价值分配来实现。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用,企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律,即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人,他们在企业人员数量中仅占20%,却创造了企业80%的价值。这些人形成了企业的核心层,是企业的骨干。价值评价问题是人力资源管理的核心问题,指通过价值评价体系及评价机制的确定,使人才的贡献得到承认,使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出,使企业形成凭能力和业绩,选拔任用人才的人力资源管理机制。价值分配就是通过价值分配体系的建立,满足员工的需求,从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系,包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

  企业文化通过观念的引导、制度的保障和环境的构筑,能不断提高员工个人及团队的创造力,促使公正的价值评价和公平的价值分配体系的建立,从而又进一步激励员工,促成更大的价值实现,如此形成一个良性的循环。一般来说,价值链的增值能力取决于价值环节的划分和其专业化程度,价值环节划分得越具体明确,每个价值环节的效能越高、协调越好,价值增值的速度就越快。企业文化不但起着一个效能助推器的作用,而且企业文化本身也是渗透到每一个价值环节的效能,同时它作为一种企业价值观的提炼,协调企业的各个价值环节,为企业价值的实现和增值提供着统一的思想指导。企业文化还作为企业文化的第一设计者-企业家的管理哲学的一种折射出现,它积极地营造责权明确、团结高效、主观能动、信息对称的组织氛围,充分挖掘和激发了企业员工的创造力。企业文化同时关注员工个人价值的实现,它首先为企业员工的选拔提供依据,帮助企业找到合适的员工,进而帮助员工树立共同的企业价值观,有效地激励员工,正确地引导绩效管理,在公开透明的环境下尊重每一位员工的价值,奖优罚劣,这又为合理的分配价值提供有力的保障。

  (1)人力资源管理对企业文化建设的塑造

  传承。在企业中,人是企业文化建设的参与者、主体,是企业文化的学习者、传播者,人力资源管理重点在人的管理上下工夫,只要企业进行企业文化的建设,就会贯穿到人力资源管理当中去,由其进行传承具体的企业文化的思想和内容,而且良好的人力资源管理会在管理层更换或在企业人员调整后,继续传承正确的企业文化,对企业文化建设的长远和持续性起着积极的作用。

  修正。一般对企业来说,企业文化建设是个长期性的工程,是个以人为本的战略性的任务,其中不乏有因认识不足而带来的文化建设的方向和具体策略的错误,这就要求对企业文化进行修正,而人力资源管理是贴近企业员工与业务相联系的管理手段,所以人力资源管理的实践会对企业文化的建设起到改进性的修正作用,这将使企业文化的建设更符合企业员工的实际,也会真正体现战略性管理的作用。

  创新。这里的创新作用是指企业文化创新通过人力资源管理来实现。企业员工的素质经过培训等形式得到不断提高,通过各种激励发挥自身能力,推动企业规模不断扩大,就会增加新的部门,或介入新的行业,势必对企业文化提出新的要求。因此,在企业发展的不同阶段,企业文化的内容和表现形式都不尽相同,为了保证企业健康、稳定、持续的发展,就要对企业文化进行不断的创新,而创新的主体是企业员工。

  (2)人力资源管理对企业文化建设的推动

  人力资源管理是与企业最重要的资源-人员打交道的,它从人员的引进开发、学习培训、薪酬设计、工作设计等方面对企业的员工进行系统的管理;而企业文化是以人为主体的,把企业的硬环境与软环境进行整合,创造企业自身特色的文化环境,以推动企业的整体发展和长远发展。所以,有效的人力资源管理将促进企业文化建设向深层次推进,主要体现在员工有意识或无意识的参与企业的文化战略、企业文化建设更加贴近员工、企业文化建设会得到全体员工支持,企业文化建设持续性增强。

  综上所述,企业文化建设无疑对人力资源管理起着十分重要的作用,企业文化要怎样才能提升人力资源管理效果?

  二、企业文化提升人力资源管理效果的基本途径不同类型的企业文化都对人力资源管理效果的一些维度产生促进作用,其中偏向于团队型的企业文化对人力资源管理效果各维度的推动作用都较为突出。论文格式企业文化对人力资源管理效果的影响是一个复杂的过程,为能通过建设企业文化来有效促进人力资源管理效果,本文认为有如下基本途径。

  (一)培育团队型企业文化

  研究表明,团队型企业文化对人力资源管理效果的各维度均有显著的影响作用。这种文化可以使员工更加团结,目标更加明确,从而能够提高企业的运营效率。团队型企业文化可以有效提升人力资源管理效果,降低人力资源管理成本。在调查中发现,大多数企业更倾向于市场文化与层级文化,访谈中也了解到,企业管理中大多存在信息沟通不足,员工间缺乏信任等问题,因此,根据调查结果与员工访谈,可以从以下四个方面培育团队型企业文化。

  1.树立共同的团队目标

  团队目标是团队奋斗的方向,也是员工共同的行为向导。只有确定了共同的愿望和目标,员工才能同心同德,同甘共苦。团队目标的制定要符合团队本身和员工的实际情况,切实可行,并且根据实际情况的变化而不断做出调整。如果目标脱离实际,不仅难以实现,而且会影响团队目标的权威性,其功效就难以发挥。团队目标的实现需要团队成员一致共同完成,只有为了共同的目标一起奋斗,才能使团队目标尽快实现。

  2.建立有效的领导机制

  团队领导者要有人格魅力,吸引力和感召力,这对于团队的成功至关重要。领导通过人格魅力来激励团队其他成员去追随自己的理想,把理想发挥得淋漓尽致,通过施展自己的感召力来达到提高团队竞争力的目的。另外,领导的方式直接影响团队的凝聚力。一个成功的领导要有凝聚力和协调能力,善于倾听和决策,只有这样才能将员工凝聚到一起, 形成优势互补的高效团队。

  3.组织有意义的团队活动

  适时组织一些有意义的团队活动,能够促进团队的和谐与合作意识。现在很多企业都在使用“拓展训练”,这是一种组织团队员工参加的挑战性活动,通过这样的活动,将平时在一起工作的员工带入某些设计的突发事件或具有一定挑战难度的活动,可以锻炼员工的个人能力和团队合作意识。采取讨论、联欢等形式开展沟通交流活动,进行平等和双向的交流,使团队成员感受到无限制的沟通,增进员工之间的感情,有利于形成团队共同的价值观,推动团队工作的顺利开展和团队绩效的提高。

  4.建立合理的团队激励机制

  根据每个成员的个人特点,合理安排工作岗位,做到人尽其才,让团队成员都能感受到归属感。激励的方式要有所创新,在传统的物质激励的基础上也要兼顾精神奖励,以免员工形成只为薪水工作的想法,精神奖励的常见方式是员工参与管理和培训。传统的管理模式缺少员工参与,让员工参与重大活动和团队决策中,通过参与,使员工感到领导的信任,并产生强烈的主人翁意识,对团队发展的责任感增强,从而达到激励员工的目的。同时,在保持整体优势的基础上,兼顾个人的发展,在成员合作的基础上,给予一定的竞争空间,既可以提高团队效率,又可以使员工个人价值得以实现。

  (二)建立企业人力资源制度文化

  市场文化与层级文化分别对人力资源管理效果不同,同时,这两种企业文化都是偏向于稳定性的企业文化类型。由此可知,偏向于稳定性的企业文化对人力资源管理效果也有较为显著的推动作用。企业在偏向稳定的企业文化下追求运营的稳定,通常借助于制度结构来分配内部权力,有较为完善的企业制度,以及完整的组织结构。因此,建立和完善企业人力资源制度文化,有助于推动人力资源管理效果的提升。同时,制度文化也是将企业价直观转化为员工行动准则与标准的重要载体。可以从以下四个方面建立企业人力资源制度文化。

  1.建立科学的招聘制度

  在以人为本的人才观指导下,加强对人才的甄别和选择。既要选择条件优秀的员工,又要将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中。考察员工个人品质和专业技能,使之能胜任企业招聘岗位需求,从而能人尽其才。与此同时,也要把企业文化作为招聘员工时考察员工的重要方面,避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入。企业在招聘中选择对本企业文化认同较高的人作为企业的新员工。这样的员工,更容易融入企业的团队中,能有效为企业节约人力资源管理的协调成本。

  2.建立科学地培训制度

  不断提高企业对于培训重要性的认识,加大培训方面的投入。坚持以人为本的培训理念,同时考虑员工培训需求和人才开发的需要,制定符合员工和企业共同发展需要的、有潜质的人才计划。采用多样、弹性的培训方式,提高员工培训积极性和培训效果的有效性。将企业文化作为企业日常培训内容,帮助员工理解企业文化的过程中,增强主管与员工交流,使企业文化更加深入人心。

  3.建立科学的绩效考核体系

  在考核中,全面考察员工的贡献与能力,采取多种考察方式相结合。考核结果不仅作为奖惩依据,更重要的是通过绩效管理来达成组织目标以及帮助员工成长。建立企业文化相应的考核体系,将企业文化作为多元考核的一部分。避免传统的绩效考核忽略对员工价值观念、道德规范、行为准则的考核。通过考核强化员工对企业文化的认知,通过不断地对照企业文化,员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化中,从而在企业内部形成团结和谐的气氛,发挥企业人力资源整体竞争力。

  4.建立完善的激励机制

  克服单纯以物质刺激为主的激励方式。在当今这个知识经济时代,物质对知识型员工的激励作用呈淡化趋势。根据马斯洛的需求层次理论,人除了生理需求、安全需求等较低层次的需求外,人还有社交需求、尊重需求和自我实现等较高层次的需求。企业应结合员工的心理、年龄、性别等因素采取情感、荣誉、物质、事业等多种激励方式,从而体现企业以人为本的价值观念。

  (三)营造适度灵活的文化氛围

  灵活型企业文化只对环境与职工参与管理这两个人力资源管理维度有显著的影响作用。灵活型文化以充满活力的工作环境为特征,倡导革新、冒险与自主权。营造有活力的文化氛围,鼓励员工适度冒险并参与企业管理,有助于人力资源管理效果的提升。营造适度灵活的文化氛围主要有以下三个方面。

  1.加强信息沟通与共享

  建立有效的信息沟通与共享渠道,让员工充分获得有效的信息,从而能够更加积极主动地开展工作。只有通过贯穿人力资源管理过程始终的沟通,才能使企业沟通顺畅,打造人力资本竞争力。建立有效的信息沟通与共享渠道,可以从以下两个方面着手:

  (1)建立自上而下的沟通渠道。鼓励主管主动与下属沟通,及时帮助员工了解相关信息,打消员工顾虑。对于工作中出现的任何问题,即时与员工沟通,在帮助员工提高工作绩效的同时,增进与员工的交流与沟通。建立多种信息发布渠道,例如,企业内部网站或公告栏上定期发布企业最新信息,企业定期向员工发送内部邮件等等。

  (2)营造自下而上的沟通环境。鼓励员工主动与主管交流,营造自由的沟通环境。建立员工论坛,使员工可以畅所欲言,以便企业了解员工的真实想法。开展员工座谈会,征集员工对于人力资源管理改善的建议。员工是人力资源管理的对象,因此了解员工对人力资源管理的态度与看法,才能更加明确如何改善人力资源管理过程来充分发挥它的作用,最终提高企业整体绩效。

  2.员工参与管理决策

  建立员工提出建议、参与管理和决策的制度,由此可以增强企业活力,提高员工的主动性与主人翁意识。尤其是在员工素质普遍较高的企业,如果员工能够更多地参与管理,企业各项管理工作的开展就会更加顺利,员工的积极性也就会更高。在企业中一些项目可以采用员工参与和员工决策的模式,以便项目开展过程更加顺利,员工责任感进一步加强。管理者可以要求员工参与管理决策话题讨论,听取员工的想法,作为管理决策的参考依据。鼓励员工为自己制定绩效考核标准,有利于员工进行自我约束,并且更好的提升工作绩效。

  3.培育学习型文化氛围

  学习型文化的实质是不断的自我学习、自我超越、自我适应、自我创新。企业要保持活力,并不断创新,就要使员工不断接受新知识,适应新环境,实现个人和企业的共同发展。可以从三个方面培育学习型文化氛围。

  (1)树立学习理念。树立学习型价值观是营造学习型文化的第一步。学习型价值观对员工的行为具有重要的约束和支配作用。树立和倡导正确的学习理念和价值取向,让员工意识到,学习是生命的源泉,是创新的根本。无论是基本价值观念,还是整个企业文化体系,都随着企业内外部环境的变迁而不断发生变化,只有不断学习、不断调整并且适合企业发展的企业文化才能最终为企业提供源源不断地竞争优势。

  (2)营造学习氛围。为员工搭建学习平台,使人人平等参与学习,为员工提供互动沟通与交流共享的学习场所、学习机会和学习工具。培养员工的学习习惯,采取适合企业自身的方式来促进员工间的共同学习,提高整个企业的学习力。鼓励员工摒弃不合时宜的经验和理念,重视员工的想象力和主动性的发挥,通过创新性学习提高企业整体的应变能力。鼓励员工从冒险和失败中学习知识,营造宽容的学习氛围。

  (3)健全学习机制。建立宽松的信息交流机制。利用现有的学习平台和沟通网络,多为员工提供经验学习和技能交流的机会,增强员工之间和团队的学习交流,采取多种形式如:早会、午餐会议等,将学习融入日常生活。要建立学习效果的检验机制,用员工实际绩效的改变来检验学习效果,反过来推动员工对于学习的重视,形成良性循环,进而推动企业绩效的提高。建立学习型激励机制,根据不同层次员工的需求,制定不同的激励措施,从精神和物质两方面进行激励,以此来提高员工的学习积极性和学习效果。

  本部分从“培育团队型企业文化、建立企业人力资源制度文化、营造适度灵活的文化氛围”论述了企业文化建设的三条基本途径。但如何把企业文化理念转化为员工与企业的实践行动是企业文化建设的方向所在,企业的所有行为都要真正体现企业价值观,才能提升企业人力资源管理的效率,因此以下以宁波网通公司为例,从中找出现代企业中文化建设存在的问题。

  三、案例分析

  (一)宁波网通公司背景

  中国网通有限公司宁波分公司简称(宁波网通)隶属中国网通(集团)有限公司,经营除移动通信、寻呼通信以外的所有电信和信息业务,是宁波地区实力雄厚、品牌强劲的基础电信运营商。宁波网通作为宁波地区拥有百年历史主导运营商,自上世纪90年代中期以来,从政企合一的宁波电信管理局开始,走过寻呼分营、移动分营、政企分开、融合重组等改革历程,企业名称也由中国电信宁波电信公司(简称宁波电信)-中国网通宁波通信公司(简称宁波通信)-中国网通(集团)有限公司宁波分公司(简称宁波网通)。

  (二)宁波网通公司融合重组后的文化建设状况融合重组后,宁波网通融合了新的文化元素,文化差异也随之凸现,在网通集团“竞合赢得市场,融合创造力量,诚信铸就品牌,服务编织未来”的企业理念引领下,努力实现着文化的转型。为了有力支撑企业的战略转型,2007年公司党委明确了“开放、服务、学习、团队”四个文化坐标,倡导员工牢固树立“四个提倡,四个反对”新行为准则。围绕公司提出的发展目标和文化理念,开展了丰富多彩的文化活动:

  1.开展了“经营理念大讨论”,“满意服务大行动”等大型宣教活动;2.2005年,《向服务转型宣传教育读本》的出版,标志着宁波网通的服务文化已经基本成形;3.针对变革带来的品牌危机,宁波网通开展了一系列“文化营销”活动。

  4.2006年与故宫合作,在故宫里再次恢复了“皇家电话局”,并开始了“宁波网通通信之旅”活动,系统地将宁波通信的发展历程和百年历史展现给客户和大众,有效地化解了企业变革带来的品牌危机。

  5.2008在成为奥运会合作伙伴后,围绕网通集团“网络沟通世界,宽带成就梦想”的奥运服务口号,开展了“奥运合作伙伴,青年文明号进社区”活动。同年推出的“网通天使”、“超人”、“魔术师”、“蜘蛛人”等向社会展示宁波网通人的精神。

  6.各二级单位通过各种方式积极推进企业文化建设。如维护中心开办了读书、摄影、书法协会;五区分公司开办了“家园俱乐部”;八区举办的“DV摄影比赛”、四季青局创立了自己的乐队……各二级单位都积极响应公司号召,以不同方式营造积极、和谐的企业文化氛围。

  宁波网通无论是从纵向一致性分析(不同管理层级),还是从横向一致性分析(不同岗序),宁波网通的企业文化均呈现较高的一致性,无通常企业存在的亚文化冲突,企业文化呈现强势。一方面由于宁波网通的百年发展历程,同化力和影响力很强。另一方面,多年国企管理机制,高层领导具有比较高的权威性,各层级执行力强,因此信息纵向传递无障碍;其次,网通集团上市后上至二级经理,下到社区经理,不断的竞聘使很多员工与原岗位脱离或调换,导致企业“复合型员工”较多。因此,职位序列的不同对企业文化的影响弱化,表明企业文化强势。

  (三)宁波网通企业文化建设中存在的问题

  1.企业文化建设缺乏执行力

  企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的,并不是从天上掉下来的,也不是像种地、种树、种花一样种出来的。讲“落地”也好,讲“深植”也好,讲“落地生根”也好,这些形象化的说法,无非是要说明,企业文化不能停留在文本之中,不能仅仅贴在墙上,写在纸上,说在嘴上,不能“双脚离地”,而必须入耳、入脑、入心,让理念扎根于广大员工的心灵深处,并且化为思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯,体现在企业经营管理的各个层次、各个方面,从而化为行动。这里所强调的就是企业的执行力。

  宁波网通企业的很多问题都是由执行力问题造成的。由于缺乏执行力,在企业文化建设的实践中,存在着言行不一的问题;由于宁波网通企业执行力不够,企业文化建设存在与经营实践相脱节的问题。

  实践——假设——验证——实践,这就是企业文化在企业中的生成机理和作用机理。提出企业文化的假设固然重要,验证这种假设并付诸于实践更重要。执行应当是企业文化的核心要素,集中于执行是企业文化的一个重要组成部分。宁波网通企业文化的建设过程,其本质上就是企业文化理念复归实践的过程。宁波网通企业绝对不缺少伟大的经营理念,缺少的是持之以恒的信仰、承诺和追求。没有执行或执行不到位,这就是问题的关键。

  宁波网通企业在总结本企业文化建设成效不大的问题时,发现现有的企业文化体系,缺乏可执行力,导致许多优秀的文化理念只是停留在理念层面,而没有很好地转化为员工自觉行为,文化理念向员工行为的转化在很多情况下都处于一种自发状态,没有在整个宁波网通企业形成一种“场”和氛围,因而使优秀的文化理念在企业经营管理中所发挥的作用大打折扣。

  2.宁波网通企业文化建设缺乏工具和方法

  宁波网通企业文化建设过程中缺少相应的建设步骤和科学的工具、方法,使得企业文化建设中企业言行不一或是与企业的经营实践相脱节。企业文化建设必须要有系统的建设步骤和科学的工具、方法作为实施保证。没有系统的建设步骤,企业文化建设就不能有序稳步开展,没有科学的诊断、评估、测量、考核工具与方法,企业文化建设的有效性就会大打折扣。例如宁波网通企业管理咨询在调查了不同行业的很多企业后发现,在进行企业文化建设时“摸着石头过河”,缺乏系统科学的调研手段、提炼提升技术和内化外宣控制,导致了企业文化建设言行不一或是与企业的经营实践相脱节等问题的出现,影响了企业文化建设的效果。

  3.宁波网通忽视员工在企业文化建设中的主体作用由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力,使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为,强行使员工接受他的意志和理念,以及有更多的机会展示他的个人魅力,潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格,因此,领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的关键作用。正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用,把企业文化建设看作是“一把手”工程,所以才忽视了员工的主体地位,忽视了他们在企业文化建设中主体作用。

  (四)宁波网通企业文化建设策略

  1.提升宁波网通企业文化建设执行力

  执行力,就是要根据每一个企业的性质、特点和它的服务方式等,把企业文化建设的每一个步骤和过程落实到企业日常经营的每一个环节、每一个方面。对任何一个企业而言,仅有远大的目标与构想、完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。执行,简单来说就是“做”.执行贯穿于企业文化建设工作的方方面面,每个公司、每个部门、每个人都可以是企业文化建设的制定者,同样也是企业文化建设的执行者。执行力问题讨论的就是执行的力度和效果。在企业文化建设实际工作中往往会出现这样那样的问题,也就是我们常说的执行不力,在执行过程中产生了各种偏差,甚至错误,最终使企业文化实际建设效果大打折扣,甚至导致企业文化建设的失败。

  所以,宁波网通企业文化建设的成效靠高效执行来支撑。企业文化是抽象的演绎,但是更包含具体的执行。要想把事办成,就得干字当头。贵在行动是出类拔萃的公司所具备的八种优秀品质之一。

  (1)明确并分解企业文化建设目标。实践表明,执行力需要一个明确目标。只有当企业文化建设目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地促进企业文化建设目标的完成。目标的决策形成与执行是一个系统的过程。明确企业文化建设的目标,让员工看到企业文化建设的前途和方向,保持行为的一致性,为共同的奋斗目标而努力。这种一致性并不是来自于策略目标,而是企业在对影响企业文化建设各种因素和各类资源进行认真分析,考虑到执行的可行性,特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标,并且实施中被员工理解和支持,最终形成的。

  另外,必须对企业文化建设目标进行细分使其更具有可执行性,同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把企业文化建设总体目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统,有层次,让执行更具有“可操作性”.

  作为企业的员工,他的工作职责与工作标准的达成情况,对企业的总体目标做出那些贡献,目标的细分正是把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。切忌一些企业对企业文化建设目标认识上的误区,认为制订了企业的总体目标后,就等同于所有员工和部门的执行力目标,没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时,由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解,在采取执行的手段上还会因人而异,这种情况都会使得总体目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差,就会变得泛泛而谈让人难以理解,最终使执行力沦落到只是一句口号,什么作用也不起。

  (2)领导者角色变革。领导者往往会把企业文化建设缺乏执行力的原因归咎到各个方面,却忽略了分析自己,从自己身上来追根寻源。事实上,执行力是领导者意志的体现,倘若领导者自身的管理能力较差,后面有关执行力的所有事情将无从谈起。领导者决定了整个团队的执行力强弱,一个企业的领导决定着一个企业的执行力,一个部门的领导决定着一个部门的执行力。执行力的实施是靠领导者与员工之间的沟通和示范来推动的,因此作为一个优秀的领导者,必须身先士卒、百折不挠,由此产生的巨大的示范和凝聚作用,有效地激励和团结员工,共同实现企业文化建设的目标。

  (3)培养团队协作精神。企业的“执行力”最终表现为团队力量,要形成团队强大的执行力。如同《水煮三国》一书中对木桶理论的描述,一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度,还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大,同样无法装满水。因此,一个企业的执行力不仅取决于每一名员工的能力,也取决于员工与员工之间的相互协作、相互配合,这样才能形成一个强大的整体。企业可以通过形成团结协作的氛围、培养忠诚的员工来培养团队协作精神,从而提高企业的执行力,进而有助于企业文化建设的有效实施。

  2.采用科学的宁波网通企业文化建设工具和方法由于缺乏有效的宁波网通企业文化建设推进系统、科学的测量工具和考核方法,企业文化建设言行不一的问题比较普遍,影响了企业文化建设的效果,不利于企业文化建设的进一步展开。目前在国外,由于理论研究的基础深厚,企业文化建设的相关工具和方法已经相当完善,比如企业文化的测量工具、企业文化建设成效的考核方法。国内有相关的企业管理咨询公司也已研究和开发出相关的建设推进系统和评价量表,我们可以根据企业的实际情况学习和采用,全面公正客观地测量和评价的企业文化的现状、优劣以及企业为企业期望的目标文化提供方向,并对以利于企业文化建设的有序稳步开展。

  企业文化建设的实用方法主要有以下几种:

  领导示范。在企业文化建设过程当中,领导的榜样作用,包括总经理与中层干部的榜样作用,对企业文化建设影响巨大,领导层要首先以身作则,使自己的言行符合管理当局所希望建设的价值观念。

  树立英雄人物。树典型对于企业文化建设的意义有两条:首先,他给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。

  上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。其次,树典型会有某种暗示:别人可以做到的事,你也应该能够做的,这就为企业对员工的要求提供了某种合理性的证明。

  权威宣讲。引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。因为外部权威的言论似乎更有客观性。这种外部权威有学术权威,知名企业家,政府高官等。选择的权威个人形象一定要好,否则效果不好。

  外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。

  公共传播。企业文化建设必须用各种文化传播载体,借助多种文化宣传贯彻网络,不断推进内部和外部传播,致力于建设企业共同价值认知平台。

  选用适当载体。企业文化建设可以通过企业文化手册、企业报刊、企业网络、企业内部电视台、电台、广播站、企业宣传栏和墙报、企业标语和挂图、企业画册、企业专题片和企业之歌等载体来进行传播;同时,也可以采用各种活动如文化娱乐、体育竞赛、庆典纪念、参观旅游、员工生日、员工公益、社区联谊等来进行企业文化建设。

  需要说明的是:任何单一的方法其作用的发挥都是有限和有条件的,企业应结合实际来采用。

  3.重视员工,发挥其主体作用

  领导在宁波网通企业文化建设中的确起到举足轻的作用,但是领导个人无法代替员工整体,个人对企业文化建设的努力实践无法代替企业整体的实践。

  这里的“对员工个人的尊重”就是对员工主体作用的承认与肯定。对员工主体作用的忽略使得企业文化建设被认为是“一把手”工程,员工只是被动接受领导制定的企业文化建设方案,被动去执行,影响了企业文化建设的效果。

  因此,必须发挥员工的积极性,重视广大员工在企业文化建设中的主体作用。重视员工,发挥员工主体作用的对策:

  改革用人制度,合理选用人才。一个宁波网通企业最大的财富就是人才,人才选用的恰当与否,直接影响着企业文化建设效果的好坏。宁波网通企业文化建设要想取得成效,必须破除“任人唯亲”的积弊,建立科学的选人用人机制。在实际的管理中体现“人人都是人才”的思想,肯定、重视和尊重员工在岗位上取得的点滴成绩,对不是原则性的失误多些理解和包容,无疑会激发不同层次、不同身份员工的工作激情和创新潜能。只有如此,才能及时发现人才,合理选拔人才,正确使用人才,真正尊重人才,最终为企业打造人才高地,为开展企业文化建设打下坚实的基础。

  结束语

  本研究探讨了企业文化对人力资源管理效果的影响,并初步探讨了如何通过企业文化建设来提升人力资源管理效果。在今后的研究中可以结合具体的企业管理实践,进一步深入探讨企业文化提升人力资源管理效果的路径。

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