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本雅之战:案例及启示
  爆发于20世纪80年代初的日本本田与雅马哈公司之间的摩托车市场之争,被称为摩托车行业的第一恶战,又被称为“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”。尽管这场历时两年的恶斗以本田大获全胜而结束,但在这一“经典之战”中,双方均展示了高超的战略技巧。对这场经典的本雅之战双方所采用的战略、战术进行回顾与分析,将对我国企业更好地参与国内和国际竞争有着重要的借鉴意义。

背景分析
    在20世纪50年代以后,当时的日本摩托车市场以每年40%的势头增长,行业的首席宝座数易其主。最初是东发公司,其占有率为22%,本田居次席,为20%。但在此后,面对迅速增长的市场,东发公司一直对扩大生产下不了决心,固守旧志。而本田则力求与每年42%的需求增长率相适应,快速提升市场占有率,使年销售额增长了66%,并为此果断筹措了大量的银行贷款。而东发则自恃第一,安于现状,没有把本田放在眼中。这样本田才能充分灵活地运用“先发制人”战略迅速降低成本,从而在摩托车市场争夺中,占据优势。5年时间内本田取得了摩托车行业稳固的霸主地位,夺得了44%的市场份额。这时摩托车市场的年增长率已下降到9%,面对本田的咄咄之势,东发再也无力回天。在让出首席宝座后,东发一败涂地,终致破产。本田自此则不断发展,实力益发雄厚。到20世纪70年代,日本的摩托车市场基本上是四分天下,依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其中,本田在日本本土上的占有率高达85%,稳居宝座。60年代末和70年代初,世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此本田决定开拓新的生产线———进军汽车市场,实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气,为了防止新事业的失败,本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中,从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的状态。但本田万万没有想到,此举竟导致了近代工业领域的一场“经典之战”。

双雄鏖战
    就在本田致力于汽车生产,无暇顾及摩托车业务时,原来居摩托车行业老二的雅马哈公司,认为这是一个竞争世界第一的好机会,为此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下,本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3:1领先于雅马哈,到1979年本田的摩托车销售额一直没有增加,雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3 :1降到了1.4:1。在1970年初,雅马哈只有18种车型,本田有35种。到1981年雅马哈是60种,本田是63种,雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。1981年,本田的国内市场占有率下降到了40%,而雅马哈则由原来的10%左右增加到35%左右,即把本田失去的全部份额据为己有了。后来,二者的差距又进一步缩小为1个百分点,本田为38%,雅马哈为37%。再往前走一步,雅马哈就将超过本田,夺得头把交椅。

    在胜利面前,雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰,向本田发出了挑战。1981年,雅马哈的经理公开露出拿下本田的意图,并说:“本田正在拼命推销汽车,有经验的摩托车推销员几乎都集中在汽车部门,我们可以在摩托车上与它一决雌雄。只要有生产能力,我就可以击败本田。”基于这样的思路,同年8月,雅马哈公司总经理日朝智子宣称:很快将建一座年产量100万台机车的新工厂,这个工厂建成后,将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台,超过本田20万台,那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出,雅马哈的国内市场占有率就将接近60%。因此,1982年1月的一次会议上,雅马哈公司董事长小池表示:“本田与敝公司之间决定性的差距,在于我们强大的供给能力。我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商,我们不能永远屈居第二。一年内,我们将要成为国内最大的厂家。两年内,我们要称雄世界。”

    面对雅马哈的挑战和攻势,本田怎能善罢甘休?本田的董事长河岛早在1978年就在《日经新闻》上暗示:“只要我当社长一天,本田就永远是第一。”1982年元月,当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时,他们迅速作出决策:在雅马哈新厂未建成时,以迅雷不及掩耳之势给予反击,打掉他们的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。

    从商战一开始,本田就采用了大幅度降价策略,增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时,一般车型摩托车的零售价,降价幅度都超过1/3,以致一部50CC的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜,但由于本田公司除摩托车生产外,还有汽车生产,特别是80年代初汽车销售稳定上升,因此,“东边不亮西边亮”,它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失,最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商,它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大,如果采用与本田公司相同的降价策略,公司本身是无法负担的,但如果不降价或降价幅度较小,那就只有在价格大战中失败。显然,在价格战上雅马哈公司已处于劣势。

    本田采取的另一策略是加快产品的更新换代,迅速使产品多样化。在18个月内,本田凭借它的技术优势,也凭着它有2/3的营业收入来自汽车、资金充裕等条件,推出81种新车型,淘汰了32种旧车型,共变更了产品目录中的品种113个。产品更新换代的加快,使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样,本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田,雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注,内部运营资金入不敷出,只好向外大量贷款,而新厂尚未建成,无法产生效益,因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时,雅马哈公司只推出34种新车型,淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢,使雅马哈在市场上的形象日益衰老,产品日益积压。

    在价格战之中,雅马哈难以承受巨大的损失,节节败退;在市场形象方面,由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落,造成大量库存积压。一年中的较量,雅马哈市场占有率从原来的37%下降为23%,产量迅速下降,1982年营业额比上一年锐减了50%以上。在这种情况下,雅马哈只有举债为生。1982年底,雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙,纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金,产品无法降价出售,库存越积越多。1983年初,雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右,相当于其整整一年的销售量。处理库存的唯一办法是向零售商提供推销费,并大幅降价,但雅马哈连这点力量也没有了,被逼得走投无路,最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境,1981年的负债和自有资金的比例是3:1,但到1983年则恶化为7:1。而此时,本田依靠汽车的连续成功,使财务体制变得非常健全。
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