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成长型企业的渠道策略
杰克·特劳特凭借他的定位理论,一直以来都被营销界推崇为最了不起的战略家。定位理论也几乎成为了营销界的真理,深深地影响了商业世界,尤其是像中国这样活力十足,而又竞争惨烈的市场。在这里,价值差异化机会成为了逃离窒息红海世界的最后一班船。
 
但是,我们这里要来一个转折。定位是一个伟大的理论,经常被我们用来理解企业战略,或者是品牌策略,显然是太可惜了。天助伟业认为,定位不应该仅仅是一套理论,一个工具,它更应该是一种价值观,贯穿于企业经营的每一个环节。也只有这样,企业的战略定位才能够真正落地,不再是口号,也不再停留在品牌形象层面,而是渗透到了产品、渠道、终端,最后传递到了消费者那里。
 
在这个价值传递的过程中,最容易被忽视的就是渠道。电子商务的出现,给企业开了另一扇窗,但是现在中国市场还是一个渠道为王的市场。尤其是相对成长型企业而言,品牌还不够强势,争夺渠道,攻城略地,成为了站稳脚跟的唯一出路。
 
道理虽然很明白,但是渠道缺乏策略指导却成为了成长型企业最容易犯的毛病。为什么?成长型企业往往就好比地方军阀,往往都处于野蛮生长阶段,在这个时候,哪里有地盘,就侵占哪里,哪里有兄弟,就拉帮结派,歃血为盟,这个时候要做策略性的规划,显然是有点困难的。成长型企业感受到对于渠道策略的强烈需求,一定是在企业的转型阶段。从区域性的市场走向全国市场,从1个亿到10个亿,从非上市公司到上市公司,等等,这样的转折性阶段。
 
这也就是为什么,一个企业在从小到大,由弱至强的过程中,战略可以逐渐清晰,品牌可以逐步优化提升。但是渠道的每一次变革,必定是艰难无比,有巨变,有阵痛,搞不好还有流血冲突乃至玉石俱焚。企业在成长过程中,如果缺乏对渠道的策略规划,只要突破了一个临界点,就马上会面临这种致命冲突。
 
而实际上,渠道策略定位并不是一件非常困难的事情。一些有天赋的商业领袖,他们很多时候是凭自己的直觉来做渠道策略。比如,在进攻一个新市场的时候,靠大幅度的渠道促销来拉拢渠道,很快就能侵占不够强势的对手的领地。先搞价格战,压死对手,再来慢慢收拾残局,几乎成了渠道争夺战的不二法门。
 
但价格战其实只是渠道策略的非常基础的战术,还称不上上是战略层面。成长型企业在销售额达到一个亿的时候,如果不是碰上特别好的市场机会,基本上就很难突破了。因为这套战术是有时限的,长期搞,谁都会油枯灯尽。
 
所以,天助伟业认为,任何一个有事业理想的成长型企业,除了要有自己的战略定位,还必须为这套战略的实现来铺设渠道策略的红毯。一般企业往往会根据企业的战略制定3-5年的营销规划,这套规划如果能够顺利实施,很容易就将企业带到转型的关口。这个时候如果没有渠道策略的引导,企业就会开始陷入无休止的渠道利益争夺战当中。
 
严格说来,渠道只能叫策略,而不能叫战略。因为它往往强调灵活性,跟随企业战略,但是必须时时关注市场的变化,做战术的调整。
 
而渠道的战术其实只有两种,要么是进攻型战术,要么是防御型战术。进攻的时候宁可打价格战,渠道让利、补贴,再配合大规模的品牌推广,以席卷之势来摧毁竞争对手。这样做不能简单地说是有用还是没用。理论家都很讨厌这种粗暴的手法,但是实践家往往屡试不爽。这种杀敌一万自损八千的作战手法,既需要强大的资金后盾,也需要全盘运筹,否则,很可能就等同于自杀。
 
选择防御型战术的人,要么是出于企业领导人求稳的个性,要么是出于企业资金、资源等方面的限制,打不了大战役,只能打游击。防御型战术,虽然名字叫防御,但是也有风险,那就是,如果外部市场处于剧烈的变化期,突然膨胀或者急剧萎缩,对手开始搞大动作的时候,就会变成是“被攻击”的一方,这样的“无为而治”其实也等同于自杀。
 
这两种战术孰是孰非,孰好孰坏,就像先有鸡还是先有蛋那样的争论,是不会有一个明确结论的,对企业来说没有任何意义。那么,对企业有意义的是什么呢?天助伟业认为,其实是三个问题:
 
第一,我什么时候该进攻,什么时候该防守疗养?
 
第二,从进攻到防守的转变,如何安抚渠道成员?
 
第三,进攻的时候应该怎么进攻,防守的时候应该怎么防守?
 
这三个问题,就组成了一套完整的渠道策略,让战术有策略规划,而不是随意流血牺牲,这就是渠道策略的功能所在。而渠道策略的意义,则是让这些怀揣梦想的企业,离梦想更近。
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