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关于东港油田神州实业集团公司发展战略的决策(5)
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    2、神州集团发展战略目标

    神州集团的总体战略目标是:用10年左右的时间,发展成为本地区有较强市场竞争力、集科工贸于一体、拥有核心技术和拳头产品、按照现代企业制度运行的控股公司,以实现神州集团的可持续发展。油田内部市场得到巩固和加强,社会市场开拓取得显著成效;整体规模保持快速发展,经济结构调整见到显著效果;现代企业制度初步形成,企业管理水平明显上升;经济效益显著提高;人力资源状况有所改善;建立持久竞争优势,提升企业竞争能力;力争到2013年生产经营总值达到2003年的3倍以上,净利润翻两翻,积累足够的资金,确保企业的可持续发展。

    3、神州集团的战略重点

    根据战略目标,今后一段时期的战略重点是:围绕支柱产业,建设产业基地,开发新兴项目,发展骨干企业,创立名牌产品,从而形成重点开发、主营业务突出、结构优化的经济格局,构筑新的经济增长点。其中支柱产业有建筑安装业、油井作业及配套防砂业、农产品加工业、运输、商饮服务、旅游业、园林绿化、国际贸易等八个方面。

    4、神州集团发展战略实施步骤

    根据神州集团目前的现状,发展战略目标的实现可分三步走:

    第一阶段,在两年左右的时间内,神州集团仍然主要依靠油田内部市场,加大资本积累的力度,通过资本运营积极开拓外部市场,培育2~3类主导产品;同时按现代企业制度的要求建立和完善公司体制和运行机制;

    第二阶段,在随后5年左右的时间内,加大人才培训和新产品开发的力度,逐步形成集团的核心产品和核心技术,努力扩大外部市场需求,创造3~5个有影响的名牌产品,形成内外市场并举的格局,同时基本形成现代企业制度;

    第三阶段,在最后3年左右的时间里,最终形成具有较强竞争力的集科工贸于一体的综合性企业集团,并能按现代企业制度有效运转,成为本地区的经济支柱性企业。

    五、神州集团发展战略实施过程中应注意的问题

     战略总目标的实现是一个复杂的系统工程,需要通过人才、技术、形象等一系列措施来实施。根据神州集团的现状和战略目标,发展战略在实施中应注意的问题是:

    (一)打造核心产品,实现可持续增长

    神州集团目前还没有形成自己的核心产品和核心能力。因此,产品目标是双重的,一是确定自己的核心产品,提高其技术含量和质量水平,培育3~5个有一定影响的名牌产品;二是在此基础上形成企业的核心能力。从神州集团目前的情况看,可以从以下几个方面选择产品:

    从防砂材料厂的现有产品中选择有市场前景的产品,加大技术投入,形成自己的核心技术,提高产品的竞争能力。从这个公司选择产品,有两个有利条件,一是对这些产品的市场情况和技术情况比较熟悉,二是这些产品都具有较好的市场需求,而且可以依靠油田内部市场发展壮大,并在此基础上向社会市场扩展。

    按照“特”、“精”的原则从事农产品的深加工。食品行业是一个永远不衰的行业,农业产业化又是国家大力支持的,地处黄河三角洲、拥有丰富农产品资源的神州集团有开发这类产品的优势,而且该地区内还没有大规模开发这类产品的竞争对手。

    加速经济林建设。为造纸厂所需的优质木浆提供木材,将是充分利用万亩盐碱地的有利时机。在2000年速生杨苗圃试种成功的基础上,加快经济林木的规模建设,使农田基本建设投入得到有效产出。

    (二)实施有效的营销战略,开拓两个市场

    神州集团面临的市场有两种类型:面向油田的内部市场和油田以外的社会市场。针对两个不同的市场,只有做好市场营销的定位,才能拓展开拓好市场。油田内部市场:由于采油行业是在特殊的政策环境、自然环境和计划经济体制下发展壮大起来的,目前还缺乏按市场经济运作的能力和经验,缺乏竞争优势。神州集团可以通过采油厂职工的参股,促使采油厂对内部市场实施有限封闭政策,加大内部市场的保护力度,以充分发挥神州集团现有的生产能力,以便积累资金和实力。社会市场:利用神州集团是东港油田企业的名牌优势,在建筑安装、塔机生产、环保产品以及农副产品深加工等方面加大营销力度,力争有所突破。神州集团在运作中要坚持两个市场并重,积极协助有关公司(工厂)抓好营销工作,力争到2005年社会市场销售收入达到2亿元,创造出2~3个在全国有影响力的名牌产品,并初步形成自己的核心能力。

    (三)加快管理体制创新步伐,创建灵活快速的组织机构

    一个好企业,不仅要有好产品,还要有好的体制和运转机制。神州集团管理体制创新的总体设想是:按照现代企业制度的要求,对集团公司实施控股公司改造,完善并有效发挥神州集团对经济发展的宏观调控和投资决策等职能。对神州集团的主营业务在整合精干的基础上,实施有限责任制改造,逐步形成神州集团的核心竞争力,确立分、子公司的利润中心地位,形成神州集团与直属企业之间以资产为纽带的母子关系。对神州集团目前市场主体地位比较明显,基本具备独立经营条件的小型厂点,实施集体或个人联合买断经营,通过引资改造、联合经营等手段,使神州集团所有经营厂点在两年内全部实现扭亏脱困。对神州集团的部分优良资产实施股份制改造,吸引采油厂干部职工参股,完善董事会、监事会制度,建立完善的法人治理结构,采取董事会领导下的总经理负责制。

    (四)建立全员培训制度,实施人才战略

    进入新世纪以来,世界经济日益表现出全球化、知识化趋势,在这场深刻的变革中,人的因素越来越受到全球范围内的广泛重视,对作为信息、知识和创造性的有机载体的知识型员工及其群体的培训、开发与激励则成为知识经济时代企业管理的战略性内容。企业的竞争,很大程度上表现为人才的竞争。因此,神州集团的人才目标必须是高起点的。根据神州集团目前的情况,2004年到2005年的人才目标应包括三个方面:一是建立一套严格的、高起点的人才培训制度,进行全员的学徒培训、岗位培训等;二是实行科学的、动态的人才聘用制度和同工同酬制度,并实行多方位的联合与合作;三是高学历人才的比例应该高,计划创名牌产品的企业大专以上人才的比例应超过40%,主要岗位的人员基本应是本科以上学历。

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