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渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示

近年来,伴随着企业组织形式的不断演变,商业银行的组织架构也发生了巨大变化,矩阵式组织架构逐渐取代了以地域为主的层级结构,以客户为中心、以市场为导向、以业务条线为主线、强化总行业务部门的管理、弱化分行的管理职能,已成为西方商业银行经营管理的核心原则。笔者认为,英国渣打银行现行的条块结合的矩阵式管理体系就具有一定的代表性,并对我国商业银行管理体制改革具有借鉴意义。

  
  一、矩阵式管理及其特点
  
  矩阵式管理也称系统式或多维式管理,是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。“矩阵”是借用数学上的概念。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。这种矩阵结构,又称规划——目标结构。
  矩阵式管理的优点,一是既能完成任务,又能充分发挥职能部门的作用;二是可将各部门专业人员集中起来,集思广益,互相协调,加强组织的整体性;三是可避免各部门的重复努力,因而减少了成本支出;四是可以加快工程进度;五是各部门专门人员可以借此机会相互学习,相互促进;六是管理技术可以更加专业化。其缺点是,稳定性较差,小组成员容易产生临时观念,并且由于小组成员要接受双重领导,会出现无所适从的情况。矩阵管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用,并发展成各式各样的矩阵管理。
  
  二、渣打银行的矩阵式管理
  
  渣打银行成立于1853年,是一家知名的全球性银行,总行设在伦敦,业务部门划分为对公业务、零售业务和资金业务三大块。其中,资金业务总部设在伦敦,零售业务总部设在香港,对公业务设在新加坡,从管理体系上看,总行主要通过三大业务总部对分行实行分权型管理,分行基本上实行独立核算,但在业务发展上接受三大业务总部指导。也就是说,全行三大业务的开展,既受辖区内行长的领导,同时还接受本专业上级职能部门的领导,以分行为主。专业线的管理主要通过财务计划和考核展开,是直线式管理,即最高一级管理部门可以管到最基层的专业销售小组。在财务报表的编制上也是这样,既有分行的损益表,也有三大专业的汇总损益表。以渣打集团内部的风险管理为例,其是按照矩阵式模式来进行的。在渣打集团总部,有一个专门的审计和风险管理委员会,这是渣打风险管理的中枢机构,该机构独立于其他业务部门单独运作,直接向董事会负责。在集团的主要业务部门,又有专门独立的风险控制部门,对本部门从事的所有业务进行风险评估和监控,每一项业务的进展都会伴随着一项风险评估报告,风险控制部根据该项业务所可能出现的风险进行预估并标出风险等级。
  风险等级分为三级:一般风险、中级风险和高级风险。根据风险等级的不同,相应地,项目的决策层面和跟踪监督层面也会有所调整。
  中国区的“系统职责矩阵”的成型是在最近几年。在中国区的两大主要业务部门批发银行部和零售银行业务部,都设有专门的风险控制部,而渣打在中国已有的7大分行和6个代表处,又分别设有对应的风险控制部。一般而言,各操作部门根据集团和部门操作标准和指示,负责监控操作过程中的风险,对重大和例外事件必须报告给CORG,如果需要,还必须同样报告给业务部门风险管理委员会和集团风险管理委员会,这样的报告,在正常的情况下每月都必须例行。据中国区企业和金融机构业务部总监林清德介绍,在该部门内部,贷款业务的风险等级可以细化到11级之多。在整个风险系统的操作过程中,又有一套相应的监控体系。根据各个操作步骤的风险,在操作系统中,对不同的操作人员设置了不同的职责功能。每一个交易必须由至少两个不同功能权限的人员共同完成:即一个人负责数据录入,另一个人负责授权,并且根据不同授权人员的工作经验和职位,授予不同的权限。与此同时,系统会自动产生一个追踪报告用以监控系统中发生的所有行为。
  除此之外,在渣打各地,都建立了集中的办公后勤区域中心。如在印度Chennai,建立了一个拥有2000名雇员的区域中心,为渣打银行在非洲、中东和南亚的运作服务,第二个服务于东南亚的后勤中心已经在马来西亚吉隆坡创立,第三个后勤中心则建立在中国上海。在建立中心的同时,相应的紧急应变处理机会也同时制定,并且为了保证该计划的可行性和有效性,每半年都将进行一次演习。
  
  三、我国商业银行组织结构的弊端
  
  我国国有商业银行是从“大一统”的人民银行分离出来,并按专业分工设立的,这是由计划经济占主导地位条件下社会资源分配体制所决定的。国有商业银行实行的分支行制表面上看符合现代商业银行制度要求,但这种组织架构,不是按经济、集约、效率原则设立,而是为了与既定的计划经济体制相适应,保持着明显的行政耦合特点。分支机构的设立按行政区划和政府层级序列,深受“官本位”影响,体现了行政机构组织安排向经济领域延伸的思维倾向,特征是阶梯式“三级管理、一级经营”的非市场化组织管理,组织结构固化,组织行为僵化,市场反应迟钝。
 这种组织架构模式的弊端和负面效应:
  1.不符合市场化集约经营原则。在这种组织架构模式下,为了与行政层级保持对称,银行往往片面追求外延规模的扩大,盲目设立分支机构,忽视经济与集约原则,不顾效益和成本。
  2.层级过多,委托代理关系链条拉长,信息不对称现象严重。这就造成总行的政策制度在执行中被打折扣,而总行的信息反馈、监管视野受到局限,发现问题滞后,容易形成风险。

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