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上市公司业绩评价与高管薪酬制度设计
[摘要] 本文对相关文献研究进行了回顾,介绍了企业绩效的现在评价方法——平衡记分卡方法、经济附加价值方法,阐述了高管薪酬制度设计思路,为建立有效的高管薪酬制度提供借鉴。
  [关键词] 业绩评价 薪酬制度设计
  
  随着产权制度的改革和现代企业制度的建立,上市公司业绩与高管人员的薪酬管理问题一直是学术界关注的热点问题。特别是20世纪90年代后期以来,部分上市公司高管人员的薪酬与普通职工平均收入的差距愈来愈大,如何对上市公司高管人员薪酬制度进行改革已成为当务之急。
  一、相关文献研究回顾
  对企业业绩与高管的薪酬问题,西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由Taussings和Baker(1925)发现企业高管报酬与企业业绩之间的相关性很小。Baker、Jensen和Murphy(1988)进一步指出高管的薪酬对企业业绩的敏感性过低,以至于不能提供有效的管理激励,政治力量也会减弱了CEO薪酬与企业绩效之间的关系。Jensen and Murphy (1990)认为高管的报酬与股东最大化利益相联系,但通常由于CEO仅持有公司所有股份中极少一部分,且股东财富变化对CEO报酬只有很小的敏感性。Meh-ran (1995)随机选择的1979年~1980年间制造行业中的153家公司的薪酬结构,指出薪酬的形式、而非其水平更能激励高管增加公司价值,公司业绩与基于权益的管理薪酬的百分比及高管所持有权益的百分比是相关的。而Aggarwal和Samwich(1999)发现随着企业绩效风险增大,企业高管的薪酬敏感性大幅下降,且趋近于零,即薪酬与企业绩效几乎无关。Cheng和Warfield (2005)发现,持有大量股票期权、有意在随后出售更多股票的高管,更可能对公司的财务报告进行盈余操纵。Denis等人(2006)的研究发现,公司对高管采用以股权激励为基础的薪酬机制与其所遭受的欺诈指控之间存在显著的正相关。
  国内对企业业绩与高管薪酬相关性研究始于近几年,比较有代表性的研究有:王战强利用1997年的我国上市公司管理层持股与公司业绩资料进行了统计分析,发现上市公司高管人员平均拥有公司股权0.0488%,二者的相关系数仅为0.0052不存在统计意义上的相关性。魏刚采用上市公司1999年年报的816家A股上市公司样本,研究了高管层激励与上市公司经营绩效的关系,认为我国上市公司的高级管理人员的年度货币收入低,报酬结构不合理,报酬形式单一,零报酬零持股现象严重,高管的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。李增泉(2000)认为高管人员的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。荆爱民和徐炜(2003)分析了上市公司高管层报酬情况及与公司经营业绩相关性,发现我国上市公司高管人员年度报酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系,我国上市公司高管人员持股比例与公司经营业绩也不存在显著的正相关关系。朱其祥和卢俊义(2005)通过对上市公司高管人员薪酬与企业绩效的实证分析发现,企业的经营绩效和经营者的报酬之间呈现出正相关关系,但相关性不强。王培欣等(2006)研究也证实了上市公司高管的年度薪酬与公司经营绩效指标及公司规模之间呈较显著的、稳定的弱正相关关系。邹(2007)运用我国上市公司的经验数据来考察高层管理者薪酬增长与公司经营业绩提高的关系研究结果表明,上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度,薪酬增长和公司业绩之间相关性不明显。
  二、上市公司业绩考核方法
  随着现代企业制度的建立和资本市场的发展,上市公司不断增多。而我国上市公司整体业绩不佳,财务舞弊现象严重,在监管缺位的情况下,改革上市公司绩效评价方法迫在眉睫。基于传统的评价方法,出现了一些现在评价方法,如平衡计分卡法、经济附加价值方法等。
  1.平衡计分卡方法
  平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰(哈佛大学工商管理学院的财务学教授)和戴维·P·诺顿(复兴方案公司的总裁)两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上,于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估,为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效,通过量化的指标反映企业运营状况,把企业评价指标按四个方面形成了四个指标,通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系。
  平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为唯一指标的衡量工具,指标的确定包含财务和非财务指标,将绩效与经营结果联系起来,使企业能在了解财务结果的同时,能对企业发展能力方面的进展进行监督,从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域,在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整,在这一问题上还未形成完善的理论框架,以及各指标的权重如何设置,以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此,有关调查表明,世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。
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