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法人治理结构下的财务管理

  摘 要:在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CEO)财务约束和控制的强化。财务管理作为企业管理的重要组成部分,一直是国有企业管理的关键环节。财务管理的目标及实现方式、财务管理权的取得与变换对于企业价值的提升与实现有着重要的意义。

  关键词:财务管理;目标;方式;权限;企业价值
  
  在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者(CEO)财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定,公司治理结构以董事会为中心而构建,董事会对外代表公司进行各种主要活动,对内管理公司的财务和经营,只有董事会才能全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况。一个健全的企业财务管理体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务管理的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
  
  一、财务管理是企业管理的关键环节
  
  企业在激烈的市场竞争中面临诸多困难与挑战,要在夹缝中求得生存和发展,必须加强财务管理,把财务管理渗透到企业法人治理结构、组织管理的各个层次,覆盖企业的所有部分,建立事前、事中、事后全方位的财务管理理念。
  加强财务管理必须在认识上确立财务管理是企业管理核心地位,以财务管理为龙头,带动企业整体管理水平的提高。但财务管理与企业管理还是有区别的:一是制衡的着眼点不同。公 司制衡的着眼点主要侧重于公司内部人事组织制度及由此产生的经济利益、剩余索取和监督权力的分配,经营管理运行机制的设计、构建与调整,以及由此产生的激励约束问题;财务制衡的着眼点在于财务决策权、财务收支决定权、财务监督权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题。二是运行方式方法不同。公司的运行方式方法主要是通过确定董事会、监 事会和经营管理层的人选,规定各自的职责权限和激励方法,形成制衡关系;而财务主要是通过对不同经营管理层次在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分,形成在财务活动管理权限上的责权利关系。三是激励的侧重点不同。公司管理的激励形 式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定,以及非薪酬方面的奖励,如带薪休假等形式;而财务侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。四是约束制度的侧重点不同。公司的约束制度偏重行政、人事、经济和法律等方面;财 务侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、承担经济责任、赔偿经济损失和取消期权期股等。
  
  二、财务管理的目标及实现方式的创新
  
  财务管理的目标是企业财务价值最大化,是代理成本与财务收益的均衡,是企业现实的低成本和未来高收益的统一,而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务管理的首要目标是降低代理成本(指因经营者、雇员等代理人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本,这种成本最终由股东承担)。其次是促进企业战略目标的实现,所以财务管理过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后是致力于将企业资源加以整合优化,使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
  财务管理目标的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低代理成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励和约束机制,这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括:解雇或替换表现不佳的经营者;通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能;清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”,包括年薪制、利润分享制、认股权计划等;实行预算管理;通过组织机构的设计与重整,完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括:经理人和劳动力市场的调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,可能不会过度违背公司股东的利益;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构、专业证券分析师等。财务管理的客体首先是人(经营者、财务经理等管理者、员工)以及由此形成的内外部财务关系,其次才应该是各种不同的企业财务资源(资金、技术、人力、信息)或现金流转。
  财务管理手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额,它也需要创新,现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务管理方式都值得深入研究、进一步完善,包括:
  第一,以社会化、专业化为基本特征的董事会制度。法人治理结构的关键是董事会这个中间 地带,它联接所有者和经营者两方利益,同时防止所有者的干预,监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。董事会是公司的最高决策机构,只有最根本性的问题,如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等,方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下的经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多,一般由董事组成,一个董事可参加若干个委员会,其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导,掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作,而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权,批准一定限额以上的固定资本投资,规定公司的长期财务目标,决定公司高级职员的薪金,审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案,负责筹措资金,监督检查公司各部门的经济效果,年终对公司的决算进行审查,负责制定股利分配方案。
  第二,授权管理系统。授权管理系统指在某项财务活动发生之前,按照既定的程序其正确性 、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的一种事前控制。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准,在其权限范围之内对的经济行为进行的授权。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同,特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的,一般没有既定的预算、计划等标准所依,需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如,授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。一个企业的授权控制应做到以下几点:一是企业所有人员不经合法授权,不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权,任何人不能审批;有权授权的人则应在规定的权限范围内行事,不得越权授权。二是企业的所有业务不经授权不能执行。三是财务业务一经授权必须予以执行。
  第三,预算管理。现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有公司法公司章程和公司预 算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据,具体落实股东大会,董事会,经营者,各部门乃至每个员工的责、权、利关系,明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说,正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施,才强化了预算的财务管理功能,使公司的财务目标和决策得以细化落实。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。

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