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中小企业财务管理面临的问题与解决对策

 摘要:在残酷的市场竞争下,中小企业要能够生存发展壮大,关键之一在于做好财务管理。对当前中小企业财务管理面临的问题进行分析,并提出如何加强财务管理的若干对策。

    关键词:中小企业;财务管理;问题;对策

    中图分类号:F27 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2011)16-0052-02

    

    一、当前中小企业财务管理存在的主要问题

    1.缺乏明确的财务管理目标和科学的财务分析方法。中小企业的财务报表一般都是为了应付税务检查,往往缺乏真实性和准确性,其财务分析也常常流于形式,不能利用科学规范的分析方法对企业的生产经营及其结果进行有效的总结、分析,从而找出问题的症结点,并对症下药,使企业获得继续前进的动力。这也是中小企业难以同大企业相抗衡的关键所在。

    2.成本费用控制不力,抗风险能力削弱。不少中小企业重钱不重物,对原材料、半成品、固定资产等的管理不到位,出了问题无人追究,资产浪费严重。生产经营过程中也缺乏对原材料采购、产品生产等方面的预算控制,导致一些不合理的消耗。另外,中国的中小企业对人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费、负债结构问题造成的利息损失、各种非必要性支出增加的成本费用过高等问题尚没有清晰的认识,在市场情况乐观时,掩盖了这些问题,当经济不景气企业经营陷入困境时,这些问题就会显现出来。生产成本过高不仅使企业在谈判中的议价空间不大,进而导致市场份额小,市场占有率低,企业的竞争力不强,而且难以在市场需求疲软的情况下赢取促销的主动权等,此类连锁反应会将企业置于倒闭的边缘。

    3.融资难,担保难,资金紧缺。中小企业注册资本较少,资本实力有限,同时很多中小企业都处于成长发展时期,这一阶段的资金需要量是企业生产周期中需求量最大的,资金短缺问题成为其发展瓶颈。中小企业贷款难问题由来已久,即使是在国家放松银根、信贷增长的情形下,这种局面也没有改观。中小企业受资金规模、技术支撑等条件所限,融资渠道本身就少。近几年,国有商业银行推行集约化经营和授权经营,实行严格的责任追究制,贷款审批权限逐渐上收。这种高度集中的信贷管理模式严重制约了信贷资金对中小企业的投入力度。同时,商业银行将盈利最大化作为主要经营目标和执行严格的不良贷款率考核制度,对中小企业的贷款申请也相当谨慎,这就在一定程度上影响了银行贷款的积极性。

    二、中小企业财务管理对策

    由于金融危机的冲击,企业生产经营环境发生了变化,企业必须建立相适应的管理机制,采取切实有效的财务管理策略,加强现金管理,控制成本费用,变压力为动力,提高企业竞争力。

    (一)建立科学规范的财务分析机制

    中小企业应摒弃凭经验管理的落后方法,将财务分析纳入到企业管理的正常轨道中去。首先,用比较分析法对报表中的各项数据进行前后期对比分析,找出差距,并分析产生差距的原因,以便改进工作;其次,用比率分析法来分析企业的财务状况和经营成果,并通过横向比较和纵向比较,找出本企业与行业先进水平的差距以及企业不同年度财务比率的增长变动趋势,从而发现问题并解决问题;最后,用趋势分析法来分析企业财务状况和经营成果的发展变化趋势,以便更好地把握企业的发展方向。

    (二)预防资金链断裂,加速现金周转

    1.对现金流量进行动态控制,预防资金链断裂。编制现金预算表,确定现金收入,计划现金支出,要时刻了解企业的资金状况。企业每天要将收入和支出及时编制收支日报表,月末形成月报表,及时将现金收支的实际情况与预算数进行分析比较,找出存在的问题,及时反馈调整现金预算,提早做好资金的统筹安排。

    2.减少预付款项,提高预收账款比例,加强应收账款管理。首先,在应收账款的事前管理方面,要对客户信用度以及经营状态进行事前全面调查。不仅要调查客户提供的会计报表,还应调查客户的电费单、税单、海关进出口单。此外,还应调查与客户有往来的企业对其信誉的评价。企业根据调查的结果制定赊销政策,并尽量要求客户使用银行承兑的应收票据以减少坏账的产生;其次,加强应收账款的事中管理。在应收账款发生后,企业要积极采取各种措施,减少企业的坏账损失。中小企业的应收账款一般情况是由财务部门管理,销售部门催讨。部门之间应及时沟通,减少不必要的纷争。财务部门对发生的应收账款应定期与客户对账,要形成合法有效的对账凭据,并将对账结果适时反馈到销售部门,以便及时追讨以及制定下一步的赊销政策;最后,应收账款一旦逾期拖欠,企业应高度重视。一方面加强催讨;另一方面应与客户进行交流沟通,寻求妥善的解决办法。对于恶意拖欠、品质不良的客户,可以联合其他被拖欠的企业诉诸法律。

    3.加强存货管理,努力防止资金沉淀。企业要适时关注分析市场动向,科学制定内部存货数量,坚持以销定产,调整产品结构,以有效平衡与控制存货的风险。比如,原材料的采购周期可以由原来的定期采购改为根据生产的安排进行灵活的不定期采购,并积极降低采购成本,以此降低存货的成本,节约资金。

    (三)控制成本费用

    1.拓宽进货渠道,降低外购成本。面对金融危机背景下的市场价格波动,业务人员在采购前必须充分利用各种信息工具了解进货渠道,争取合理价格。对采购价格的审核人员,应该加大询价的密度和力度,通过电话、网络等信息手段货比三家,制定基准价,对采购价格偏离基准价一定限额的进货,要求供货商作出解释或价格折让。对大宗商品要采用公开招标等方式,增加进货的透明度,尽量消除价格波动等不利因素的影响,降低采购成本。

    2.全面预算,加强对成本费用支出的控制。生产部门编制标准用料设定表、标准人工设定表和标准制造费用设定表时,要依据产品的市场价格、目标利润和原材料、人工、制造费用消耗定额等确定目标成本。把目标成本分解到产品开发和生产经营的各个环节,目标责任落实到人,严格考核成本指标,严格兑现奖惩。职能部门应采用零基预算,不受以往预算安排和预算执行情况的影响,将一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上,根据需要和可能来编制预算。各部门每月应对当月费用预算的执行情况进行分析,及时发现预算执行中的各种问题,并总结经验提出建议,为企业决策提供依据。

    3.改进技术,降低成本。成本控制并不是一味地压缩成本支出,不能因急于削减成本而忽视了某些重要的技术改进机会。引进新技术、开发新产品、改进现有产品的功能成本率,是降低成本的主要途径。大量的实践证明,通过技术创新,在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进,以达到技术成本领先的战略,是企业得以长足发展的一大法宝。此外,在筹资管理中,虽然融资环境不佳,中小企业仍应密切关注并利用政府出台的各项扶持政策,积极主动地与中小银行以及非银行金融机构建立银企合作关系。

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