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勘察设计单位引入现代项目管理有关问题的探讨
 勘察设计单位是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来受计划体制模式影响,勘察设计任务的管理是单纯依赖指令计划,按照政府旨意行事,利用行政手段的一种粗放的管理模式。忽视了项目的多目标属性,没有使项目利益相关者的利益充分得到满足。出现了许多与社会经济发展及人民需求不相适宜的项目成果。项目管理手段相对落后,单纯注重项目本身范围、时间、要求方面的硬的因素,而更多忽视了承担项目“人”和项目管理方面的软的因素。生产管理上是自上而下按照现有职能模式的命令式管理方式,缺乏市场化运行机制和相应制度,缺乏互动性和下层人员的主动参与意识,使项目管理出现许多问题和矛盾,生产效率和效益不高,职工积极性得不到充分调动和发挥。因此,需要积极引入科学性和高效性的现代项目管理,以优化我们的生产组织模式及方法,使管理体制和机制得到创新。

  一、项目管理的涵义及特定要求

  项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

  项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。它与传统的部门管理相比最大特点是项目管理注重于综合性管理,具体表现在项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。是针对项目的特点而形成的一种管理方式。项目管理全过程贯穿着系统工程的思想。把项目看成有完整生命周期的过程,强调部分对整体的重要性。项目管理的组织具有临时性、柔性及强调协调控制职能。项目的管理体制是一种基于团队管理的个人负责制,其中项目经理是关键角色。项目管理的方式是目标管理。是包括成果性目标和效率性目标在内的多层次的目标管理方式。项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境,项目管理是一个管理过程,而非技术过程,处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。

  二、按项目进行管理与传统生产管理组织模式的区别

  (一)传统生产管理

  1.国有大型设计院组织结构层级较多,总院下属分院、分院下属各职能部门和专业处所,处所下属设计室组。项目在不同层次间运行,计划管理工作量和难度较大,管理的力度有限。另外,众多的带有政府职能的行政系统和众多的带有铁路特色的专业处所,细而不精的专业划分,造成项目管理的横向交叉、协调点太多。使项目管理的幅度大大增加,从而影响项目管理的有效控制力度。

  2.职能和生产管理合为一体,各专业单位职能工作往往受到生产任务和收益的影响。并且各专业单位也只能完成本单位所属专业任务,即项目工作的一部分任务。由于专业生产单位肩扛任务指标,所以,完成生产任务获取的收益往往比职能工作显得更为重要,从而最终使职能工作和项目工作不同程度的受到影响。

  3.成本控制与项目效益未紧密挂钩,导致项目完成的整体效果和效益一般。由于计划体制的影响,大多数项目为指令计划,下达时费用不明确,造成无法确定成本目标,使项目人员成本控制和利益不明确,从而影响项目的效益和效果。

  4.把项目负责人作为简单的项目执行者,仅承担技术和协助计划部门管理进度、协调项目的责任,而未赋予控制项目的相应责权,包括人权、财权、资源设备支配权。以及充分的预算成本资料,以负起有意义的成本责任。使项目控制权虚置,满足不了项目多目标属性。或只参与项目周期的一部分工作,使得无法负担全部责任。这种做法的结果造成项目负责人承担与其权利不相等的责任,或者产生责任不清、都无责任使项目落空的情况。

  5. 忽视了顾客重要性。管理人员的精力大都集中于满足时间、预算和性能指标这三个限制条件上。而把顾客满意当作是一种事后考虑的问题。尽管性能指标中包含了顾客的需求和要求,但因为缺乏与顾客有效的沟通及性能指标的“专家”个人习惯兴趣因素,从而导致不熟悉顾客实际业务需求的出现,使顾客满意成为次要考虑的因素。

  6. 项目管理的软技术未得到有效重视。项目管理强调管理而非技术因素,不应过分注重方法和工具的应用,过分注重技术本身和具体手段方法,而忽视顾客需求、员工激励、政治因素等一些非技术因素,使项目结果不能达到最优。

  7. 计划体制下资源配置靠计划,在社会主义初期,急需加强基础设施建设的环境下有积极的作用。而在现行市场经济条件下,就不能有效充分利用资源,达到资源配置最优。从而造成资源浪费。

  (二)现代项目管理

  1.现代项目管理要求组织结构扁平化,减少管理层级、降低管理幅度,从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。

  2.建立以顾客为中心的需要。不仅仅满足“三大约束”论成败的标准,项目管理人员更好的是关注项目能否让顾客满意。增加再次合作的可能性,为进一步开展业务打下良好基础。其次,关注顾客的利益,可以使项目尽早结束,以减少后续服务或延期所带来的成本增加。

  3.现代项目管理要求项目管理人员除掌握技术、合同、财务、成本、进度和控制,以及监控、质量、风险等方面的“硬”技术外,同时,还必须掌握谈判、沟通、人员管理;变化管理、政治敏锐及项目相关人员需求方面的“软”技术。加强项目管理培训和项目经理队伍的建设,是实施项目管理所必需的。

  4.赋予项目经理的作用新的内容。项目经理要求完成好以顾客为中心的项目目标和利益,就必须得到充分的授权。以使项目经理对顾客的疑问和要求,做出直接的有效的应对和反馈。充分的授权,可使项目经理对项目成本、工期、资源配置进行有效的控制,增强及调动项目组成人员的积极性,独立自主的运作项目相关业务。当然,充分授权是以项目经理的能力为基础的,以组织的最大利益为前提的,以基本政策、法规及相关部门之间的合作协议和权限约束条件为限制的。

  5.按照项目进行管理,职能部门做好职能工作,有效调整配置资源。项目组织专心搞好项目,形成各负其责,共同协作的工作关系。才能使资源发挥最大优势,达到项目目标和效益的最优。

  三、现代项目管理(项目经理负责制)引入现行生产组织模式存在的问题

  (一)勘察设计单位的传统管理模式

  在庞大复杂的职能体系下,以计划形式安排项目。各职能部门和生产单位围绕计划来控制项目。项目总体组领导项目组成员具体执行项目。形成了以下工作程序:

  1、承接项目,明确项目要求及上一阶段工作结论及审查意见;

  2、组成项目总体组,设总体一名——项目总工程师、项目负责人,总体成员由各专业负责人组成;

  3、由计划部按要求拟定工期要求和进度安排,并下达生产调度通知单;

  4、总体组拟定本阶段任务书、设计标准及设计原则,标明具体要求、标准、范围及时间;

  5、由总体组具体负责项目技术和质量,计划部组织协调各部门单位配合总体组项目工作;

  6、由院总工审查验收文件;

  7、文件交付、交底、配合施工;

  8、意见反馈。

  项目的具体完成是由计划部组织、指挥各生产单位共同完成的。形式是职能式或类似于弱矩阵式。因为,总体组只有技术、质量和协助计划部门控制进度的责任,而无任何财权、人权、资源调控权。因此,总体组不能从根本上实施有效的进度控制和费用控制,仅仅是技术负责人角色。

  (二)勘察设计项目实施项目制后产生的矛盾

  近年来,根据工程建设领域实施项目制的要求,我们选择部分项目进行了项目经理负责制试点,取得了一定的效果,也产生出一些难以解决的问题。

  1.项目经理的授权不到位,虽然明确了工期、技术要求、费用指标,但实际操作过程中人权、财权、资源的控制权均不到位,造成项目经理工作难度很大。

  2.项目组成员无法单独完成本专业任务,需要原部门同事参与才能完成。这就给项目的人员控制及费用分配上产生出难以平衡的矛盾。

  3.由于项目经理的出现,从职能经理手中分走了一部分财权、人权和设备资源使用权。造成生产单位经理完成原有职能方式下达的任务和项目制方式下达的任务之间的任务不均衡和利益不均衡,从而引发矛盾。对管理部门经理而言,项目经理的出现可以减少他们的具体事务工作,从而腾出大量的时间和精力来改善和提高管理水平。理论上可行,但实际上的权利、利益的调整,使他们感到不适。加之现实中项目制实施的不利,更为职能经理维持原有生产方式找到了佐证。

  4.由于目前生产管理体制新旧交替,未明确所有项目按项目制管理。且不同的项目也应该有不同的管理模式,项目制也并非是解决一切的良药。按照职能式组织模式,专业处所领导肩扛任务指标。其主要任务是完成上级下达的项目任务,而培养专业人才、技术储备、技术开发等职能工作却成为副业。项目经理从他们手中拿走了项目就等于拿走了指标和收益,因此,职能部门经理和专业处所经理对实行项目制的接收态度有所延时。

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