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北京华岳公司工程项目成本管理的调查报告

北京华岳公司工程项目成本管理的调查报告
前言
建筑工程项目成本管理,是在完成一个工程项目过程中,对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理的工作,它是一项以合理降低工程成本为宗旨的综合性管理工作。尽管项目成本管理在国内已不是新概念,但目前国内的工程项目成本管理都不同程度的暴露出管理松弛、预算约束弱化、损失浪费惊人的特点。面对国内本就激烈的行业竞争,国际上,又同时面临着被国际大承包商全球经济一体化包围的的发展趋势,作为工程项目成本管理运行主体的我国建筑施工企业,不得不着眼于长远发展,坚持以创新为主线,认真研讨新时期工程项目管理的发展方向、发展态势和发展措施,抢占市场竞争的制高点,迎接新的挑战。
笔者有幸进入北京华岳公司的项目部调查。项目部是该公司进行成本管理的主要管理部门。在调查过程中,笔者结合自身工作不断思考探索,发现该公司目前的这种成本管理模式存在着一些问题,已经不是很适合激烈的市场竞争。因此,笔者在调查之后,运用所学的理论知识,结合调查经验,形成了这篇调查报告。本文结合华岳公司的具体个案,对其项目成本管理进行分析,并找出其在管理中的缺陷和问题,提出改进措施,尝试建立起全新的项目成本管理体系。增加操作过程的实用性,力求改变华岳公司项目成本管理中传统的陋习。同时将积极引进先进的项目管理理念和方法,提升企业项目成本管理水平,以期帮助华岳公司摆脱困境,更好地适应国内外市场日趋激烈的竞争。
一、调查工作概述
(一)调查对象介绍
华岳公司位于北京市,成立于1988年。为了适应形势发展,2004年公司完成了股份制改革,由原国有制企业改制为股份制企业。是经国家建设部核准的具有“建筑装饰施工壹级”和“设计甲级”的双甲资质的企业,已通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18000“三合一”国际质量体系认证。
二十年来,华岳公司发展壮大、规模不断扩张,实力日益增强,业绩逐年攀升,自2004年以来,稳居中国建筑装饰行业百强企业前二十名,年产值均保持着几个亿的良好经营势头。现已在全国多个省市设立分公司,业务遍及全国几十个省、市、自治区。近年来完成了北京香格里拉大酒店(五星级)、北京南海酒店(五星级)、益阳外运大楼装饰工程、东华假日酒店(四星级)、昆明官渡大酒店(四星级)、昆明政协大楼、新疆金桥大酒店、北京喜年中心燃气集团办公楼、北京兰溪谷工程、东莞市百佳文化广场、上海达安花园、广州正佳(东南亚第一大商城)、南宁王府井购物中心、北京天下第一城、湖北随州市公安局科技指挥大楼、宁夏回族自治区水产研究所综合楼室内外装饰工程、云南省公安厅交警总队道路指挥中心大楼、南京国际会议展览中心装饰等一大批有影响的工程。
1994年被中国建筑装饰协会评为“全国百家建筑装饰施工信得过企业”;连续8年被北京市工商行政管理局评定为“重合同守信用企业”,2002年经中国资信评价中心评定为“中国建设系统企业信誉AAA”企业;分别为中国装饰协会会员和北京市装饰协会常务理事单位。多次被评为中国装饰协会优秀会员、北京市优秀企业。
(二)调查的具体情况
华岳公司工程项目的成本管理工作集中在项目部,项目部管理层是项目生产成本的控制中心,也就成了项目成本管理的核心。
项目部自“内部竞标”的环节,就开始编制成本计划,拟定成本目标:首先由项目部成本管理人员根据招标文件、图纸计算实际工程体量,由项目经理、项目工程师、成本计划员根据拟定施工方案确定计划支出的人工费、材料费、机械费、项目部现场管理费、顶目利润等;被选定后开始进行成本控制管理,结合本项目部的情况,对影响项目成本的各要素,即施工生产所耗费的人力、物力和各项费用开支,采取一定措施进行监督、调节和控制,及时预防、发现和纠正偏差,保证项目成本目标的实现;这一过程中,由工程部核实项目部的用材用工计划,财务部门根据工程部、项目部两级的审核,核销施工发生的费用;然后,工程竣工后,由项目部对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集,统计其实际发生额,并计算项目总成本和单位工程成本,再将项目成本核算中的各项资料汇编成册交至总公司工程部核对、审定;最后,根据审定的工程成本,校正项目部应上缴的利润,在这一环节上,总公司会根据项目部完成工程的质量好坏、利润多少、工程带来的社会效益等综合情况,兑现奖惩,以奖金或罚金的形式额外支付或扣减项目部费用。
二、调查中发现华岳公司项目成本管理中存在问题及其分析
华岳公司所处的装饰行业是一个出现约20年左右的新兴行业,20年前随着我国国力的提升,经济生活水平极大提高,人们开始重视居住环境的质量,室内装修装饰才逐渐形成规模化的产业。华岳公司建成之初,也象大多数装饰企业一样,是由几支只从事过小型家庭装修的队伍组建而成的。对于当时的市场来说,装饰工程是个“精细活”,而且属于僧少粥多的局面,业务都是自己找上门,只有接不过来的活,企业往往是暴利经营,根本没有成本管理的概念。随着行业的发展和市场的洗礼,装饰业日趋理性,过去的暴利变成了现今的薄利,装饰企业对成本管理要求不得不提高。
笔者在调查中发现,华岳公司在改制后,依然是以工程项目部承包制为核心。尽管引进了全过程的成本管理理念,但企业本身对成本的管理还是不够的,目前这种以项目部为成本管理主体的模式已经给企业带来了巨大的经营隐患,
(一)项目成本控制缺少监督管理
目前华岳公司项目成本管理的核心集中在项目部,公司虽然有工程部、预算部的介入,但也仅局限在成本目标确定阶段,真正的成本控制管理工作几乎都是项目部在实施。这样造成的问题就是项目部必须有良好的自我约束,否则一旦成本管理失控,总公司也无法在第一时间掌握,只有等到成本核算时才能发现,这时成本损失已经造成。在机构上,华岳公司尽管部门众多,但在成本管理的独立性上没有一个对应的部门,没有一个直接对口管理项目部成本的机构,而是放任项目部自我管理。即使项目部自我约束和管理能力再强,也难免出现问题。
(二)部门缺乏协作,财务监督不够

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