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在华韩资企业 A 公司跨文化人力资源管理研究

在华韩资企业 A 公司跨文化人力资源管理研究

第一章 绪论
研究的背景和意义
“事业之成,成于人才”。在知识经济时代,人力资源作为“企业最重要的资源”已越
来越广泛地被接受并赋予了深刻的含义。充分挖掘和利用人力资源潜能,培养﹑训练和提高
人力资源能力,已成为推动社会经济发展,提高企业核心竞争力的决定性因素。
人力资源管理,作为一门实践性较强的学科,随着社会的发展,以及企业经营管理实践
的发展而不断发展。当今社会,世界各国间的经贸合作日益加强,全球经济一体化已是不争
的事实。在这种全球经济一体化的背景下,资本、技术、知识以及人力资源等生产要素更加
趋向于跨国界自由流动,企业的跨国经营也成为了一种重要的发展趋势。各国在比较优势作
用下不断扩展国际贸易,越来越多的企业以国际市场为导向,直接对外投资,在国外设立分
支机构,广泛利用国内外资源,从事跨国经营活动。这种日益频繁的国际经济交往,不但使
经济资源在全球范围内进行重新组合和配置,而且还实现了劳动力的国际分工。
著名管理学大师彼得·德鲁克认为:“(跨国经营)这是在多种经营方式中困难最多、经
营要求最为复杂,也最不容易被理解的一种方式。”当企业跨国经营时,所面对的是与其母
国文化完全不同或差异较大的文化,以及由这种文化差异所决定的跨国经营环境。从很多跨
国企业经营失败的案例中,我们发现:凡跨国公司大的失败,往往都是因为忽略了文化差异
而造成的恶果。在跨国公司管理中,如何正确认识文化差异,避免或者减少因文化差异而引
起的冲突及不利影响,以及对来自不同文化背景的员工进行有效的跨文化管理,实现人力资
源全球范围的合理优化配置,已成为跨国经营企业不得不考虑的问题。因此,随着跨国公司
经营实践的产生、发展和不断深入,跨文化人力资源管理已成为人力资源管理理论发展的一
个重要领域。
目前,越来越多的学者和企业经营决策者都加入到了跨文化管理的研究与实践探索中
来,并取得了一定的成果,尤其是在跨文化管理的文化差异分析以及文化冲突成因等方面已
经形成了一些比较成熟的理论,比如:文化维度分析理论,价值取向理论等等。但是同时,
我们也看到,跨文化管理是 20 世纪 70 年代后期才诞生的学科,相关研究和理论还存在一些
不完善,不成熟之处,比如:在认识了文化差异以及文化冲突成因以后,如何在跨文化管理
具体实践中将理论与实践结合起来,采取有效的措施减少文化差异带来的不利影响方面;以
及不同国家的跨国企业在不同文化背景下,应如何进行有效的跨文化人力资源管理等方面,
许多学者和企业经营者还在探索中,还没有形成广泛的共识。
现在,我们以在华韩资企业为样本,对跨文化人力资源管理进行研究,还具有重要和特
殊的现实意义:2
首先,改革开放以来,中国经济进入了长期、稳定、快速发展的时期。特别是进入 90
年代,中国已经数年取代美国成为全球吸引外资最多的国家。在此同时,亚洲其他国家(地
区)的经济发展表现也非常不俗。新加坡、韩国和中国台湾、香港地区迅速进入“新兴工业
化经济体(NIEs)”行列,被誊为“四小龙”或东亚“四虎”;新加坡以外的其他东盟国家也
高速向工业化和现代化发展。东亚成为了当代世界中发展最快、经济最有活力的地区,这也
奠定了东亚成为新的世界经济轴心的地位。因此,增加与东亚国家间的经贸交流与合作显得
越来越重要。
其次,自 92 年中韩建交以来,中韩两国经贸关系不断升温,双边经贸合作发展迅速,
中国已连续 3 年成为韩国最大的贸易伙伴,同时韩国对中国的投资也不断加速,自 02 年开
始中国已经成为韩国企业的第一大投资对象国。在中国大地上涌现出一批以三星、LG、现代、
SK 等为代表的在华韩资企业。这些企业为中韩两国的贸易发展起到了推波助澜的作用,并
且在中国也取得了不错的成绩。可以预见,随着中韩两国经贸交流的深入,中韩两国企业将
会有更多的合作机会,为两国经济发展贡献力量。因此,增进对韩国企业的认识和了解,特
别是对企业文化﹑经营理念﹑经营模式﹑管理模式等的了解,不仅可以减少未来两国在交流
与合作中的冲突与矛盾,还可以提高合作的效率,增加合作领域。
1
再次,在中国成功加入 WTO 的背景下,中国与世界的联系也越来越紧密,不少国内的企
业开始尝试“走出去”。 近年来,中国企业对韩投资也取得了很大进展。目前在金融、航空、
海运、贸易等多个领域,都有中国企业已在韩国设立了分公司或支社。
2
但是,由于中国企
业对韩国市场的认识和了解还不够,特别是,中国企业的跨文化人力资源管理由于缺乏足够
多的实践经验还处于探索阶段,对跨国人力资源管理知识、经验和人员准备还很不足,跨文
化管理不当带来的障碍普遍存在。
最后,韩国与中国同属于东亚,历史渊源不断,两国文化上也有许多相似之处,都是以
儒家文化为基础的东方文化;同时,韩国企业在过去的几十年里高速成长,积累了大量的现
代先进管理经验与韩国传统文化有机结合的经验,以及全球化经营的经验;并且以三星,LG
等为代表的在华韩资企业,在中国的经营和投资都取得了良好的成绩。他们的跨文化管理经
验,相比于欧美模式,对我们中国的企业更加具有学习和借鉴意义。
笔者所在的 LG.PHILIPS LCD (上海)有限公司(现更名为 LG.DISPLAY )是韩国企业 LG
集团在华的一家子公司。公司在 2000 年进入中国后发展迅速,公司的经营基本沿袭了 LG
集团的模式,同时也进行了一些跨文化方面的调整。虽然总体来说,LG 公司在跨文化管理
方面做的工作还是比较多的,但在实际运行过程中还是经常会出现文化差异带来的问题和不
利影响。因此,我很有兴趣以跨文化人力资源管理作为我的硕士论文的选题,以 LG 的在华
子公司为样本,对它的跨文化人力资源管理进行深入的分析,探讨在华韩资企业跨文化人力
资源管理中所存在的问题与挑战,并找出对中国企业跨文化管理的启示。研究这个课题,对
1
《中韩经贸再上新台阶》,中国经济时报,2007 年 3 月 29 日
2
《中韩经贸交流合作情况》,中国驻大韩民国大使馆网站:http://www.chinaemb.or.kr/chn/3
于在华韩资企业和中国涉外企业的跨文化管理,都具有一定的理论和实践指导意义。
1.2 国内外跨文化人力资源管理研究现状
1.2.1 国外研究现状
⑴ 西方国家研究现状
跨文化研究始于二战后的美国。据统计,1971 年至 1980 年期间,二十四种刊物发表了
近一万多篇跨文化管理方面的文章,其中有 80%是由美国人撰写的。
3
随后,世界其他地方,
尤其是欧洲对跨文化管理研究做出了很多贡献,拓宽了研究的视野,使得跨文化管理日趋成
为更加科学化的学科。
目前,国外的跨文化管理研究已形成了多个流派,其中影响比较大的主要有以下三个研
究系统:价值/文化系统,行为/社会系统,个性/特征系统。
4
在价值/文化系统中,最著名的且现在依然被作为方法论的是霍夫斯泰德教授提出了的
“文化维度论”。他将国家文化差异分为五个维度:权力差距;不确定性回避;男性化与女性化;
个人主义与集体主义,长期性与短期性。霍夫斯泰德认为,上述五种价值维度“代表着不同
国家文化系统的共同价值因子”,并且“与人类社会最基本问题紧密关联”,在不同的社会中
只是以不同的方式展开而已。
5
除此之外,冯斯·川普涅尔与特纳德的文化分析模式,以及
爱德华·T·霍尔德高情景与低情景文化分析模式,当代的邓尼森文化模式等,也为国际管
理者提供了非常有用的了解不同国家文化的思维框架与切入视角。
在特征/个性系统方面,当前应用较多的是五大因素模型(McCrae & Costa , 1997)。该
理论认为世界范围内人的个性特征包括五大因素:神经质,外向性,负责性,和悦性,开放
性。不同地区和文化环境中的人员,对同一变量的解释和理解也是不相同的。
在行为/社会系统中,学者们对跨文化企业中人员管理的各种行为,以及文化冲突类型
和程度等作了研究。一些学者还针对不同国家的文化,提出自己具体的跨文化企业管理比较
的观点。其中威廉·大内及松本厚治的美日企业管理比较研究最为著名。1981 年,威廉·大
内在《Z 理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书对美日企业管理进行了比较分析,认
为:美国企业注重硬管理,而日本企业注重软管理,美日企业应当在文化上相互借鉴,吸收
优点予以调整。继大内之后,日本的松本厚治先生认为存在着三种典型的管理模型:日本的、
中国的、美国的管理模式。他对中美企业管理弊端进行了深入分析,突出强调职业安全与竞
争关系,职业安全与对企业忠诚心培养关系的分析等。同时,经过对不同国家管理的研究与
实验,还产生了一些有关不同国家间比较管理研究的经典模型,包括:法默一里奇曼模式,
3
[美]马尔科姆·沃纳,帕特·乔恩特著, 郝继涛译,《跨文化管理》北京:机械工业出版社,2004 年,第
IV 章
4
余建年,《 跨文化人力资源管理 》,武汉大学出版社,2007 年, 第 44 页
5
石金涛,《 现代人力资源开发与管理(第二版) 》,上海交通大学出版社,2001 年, 第 280-282 页4
尼根希一埃斯塔芬模式,孔茨模式等,这些模型都是从不同的角度对不同国家企业的环境、
管理哲学、管理过程、管理效果等方面进行了具体的比较分析。
6
总体来说,西方先进国家在跨文化管理方面的研究已经取得了丰硕的成果,本文也将利
用上面所介绍的部分理论来进行分析,但是,我们也看到,近几十年来韩国企业飞速发展,
亚洲金融危机后,更是创造了在全球迅速且成功扩张的奇迹,而有关韩国企业的跨文化管理
方面的理论却还很欠缺。虽然,霍夫斯蒂德教授对中,美,韩等多个国家在五个文化纬度上
差异进行了深入的研究,但其他方面的研究还比较欠缺,尚未形成理论体系。
⑵ 韩国的研究现状
在韩国,有关跨文化管理方面的研究比西方国家要晚一些。80 年代以后,在经济全球
化进程中,韩国借鉴了许多国际先进的管理经验,企业人力资源管理也通过改革引入了西方
新机制来增加企业在管理方面的灵活性和提高员工的积极性和创造性,但有关理论研究方面
的著作较少,多数为对西方及日本先进理论及经验的介绍等。
90 年代以来,韩国经济增长开始放缓,韩国企业纷纷开始推行改革以适应全球竞争的
新环境,有关全球化背景下人力资源管理的研究开始逐渐增多。比如 1992 年路相国在“韩
国企业文化与领导精神”中对企业文化和领导力方面作了详尽的研究;在"A Study on the
National Culture and Enterprise Culture of Both Countries of Korea and Japan" 中
对韩日两国间的文化及企业文化差异进行了深入的比较研究,并对韩国企业的企业文化建设
提供了很多启示;1993 年柳钟林在“韩国财阀企业的企业文化特征与定位方向研究”中研
究了韩国三星,LG 等大企业的文化定位问题;1997 年李秉国在“韩国与中国的企业文化”
中对比研究了韩国和中国在国家文化和企业文化方面的差异,并对韩国企业跨文化管理提出
了一些建议。
亚洲金融危机后,韩国对之前韩国企业的管理模式以及跨文化管理等方面有了新的思
索,有关人力资源管理的研究也有了很多新的发展,研究领域也更加广泛,特别是有关中国
的研究也越来越多,越来越深入。2000 年姜文锡在“韩国大企业企业文化革新研究”中对
韩国企业在新的全球竞争环境下如何进行企业文化改革作了探讨研究;01 年,金有圣的《多
国际企业子公司管理战略研究》中以三星为研究对象,探讨了企业在全球化经营下子公司的
管理战略等问题;朴英姬以在华韩资企业——泰光公司为例,对驻青岛韩资企业文化进行了
探讨,为其它在华韩资企业文化建设提供了参考; 03 年金正熙在“三星攻略”中重点研究
了韩国三星企业的几十年来在全球迅速扩张,企业高速成长的成功管理经验。
7
一些在华留学的韩国研究生还对中韩两国间的儒文化意识,企业管理模式等进行了研究
和探讨。比如:韩恩珠在《中韩两国儒文化意识比较研究》中探讨了中韩两国儒文化意识的
相同与不同之处,对中、韩企业提高对双方的跨文化认知提供了帮助;
8
李圭南在《韩中企
6
崔保华,《人力资源整合精华读本》,合肥.安徽人民出版社,2002 年,第 34 页
7
[韩〕李学钟,《人力资源管理》,世经社,汉城,1995 年
8
韩恩珠,《中韩两国儒文化意识比较研究》,中央民族大学博士论文,2006 年5
业人力资源管理模式比较研究》中,将海尔和 LG 进行了比较研究,对韩国企业的本土化提
出了建议等等。
9
总体来说,韩国企业的跨文化管理是随着近几十年来韩国企业全球化进程实践的发展而
发展的。在上个世纪,其跨文化管理研究主要是关注与西方以及日本国家。进入 21 世纪来,
随着韩国企业在中国业务的发展,越来越多的跨文化管理研究开始转向以中国为主要研究对
象。但是,我们也看到:现在很多研究多数还集中在中韩两国文化以及企业文化差异比较研
究方面,有关跨文化人力资源管理模式方面的研究还不成体系。
1.2.2 国内的研究现状
中国在企业现代人力资源管理方面起步较晚,跨文化管理方面的研究就更晚了。较早进
行跨文化人力资源管理研究的著作是上海的陆红军于 1980 年出版的一部著作《人力资源发
展跨文化学通论》,该书是一部各国学者在中国探讨跨文化人力资源开发的会议论文集,该
会议举办了多届,开创了我国学者研究跨文化人力资源管理的先河,也对我国在这一领域的
研究起到了较大的促进作用。
10
另外,赵曙明教授为中国的跨文化管理研究也做出了不少努力。比如:95 年的《中国
企业人力资源管理》,99 年的《企业人力资源管理与开发国际比较研究》,2001 年与丹尼
斯·E·韦尔奇,彼得·J·道林合著的《跨国公司人力资源管理》等。他认为,成功的人力
资源开发与管理应该摒弃文化差异带来的信息、知识传递中的失真与停滞,同时还应当从不
同文化中获取有利于组织整合和知识创新的因素。全球观念、系统观念、多元化是培养文化
开放与宽容的思想基础,在跨国公司的人力资源管理体系中全球性的人力资源供给和利用成
为其最核心的工作,跨国公司应充分认同“人”在价值创造中的作用,把在全球范围内的优
秀人力资源的获取,开发,使用和保留作为企业发展的源泉。
11
俞文钊教授、贾咏硕士在《共同管理文化的新模式及其应用》一文中,提出了跨文化管
理的新模式,即共同管理模式(CMC, common management culture)。随后,又在此基础上,
提出了跨文化管理中的整合同化理论(IAT , integrating-assimiLating theory),这为
进一步分析文化适应过程与模式提供了基础。
12
有关专门针对韩国企业方面的研究,则始于 92 年中韩两国建交之后。比如:95 年,张
英在《独具特色的韩国企业文化》中开始对韩国企业的企业文化的形成,特点等进行了研究;
97 年,徐世玲在《韩国经济快速发展与人力资源开发》对韩国企业的人力资源开发问题进
行了探讨。进入 21 世纪后,这方面的研究也随着与韩国企业交流合作的增加而越来越多,
研究的领域也越来越广。2000 年,乔凡芸在《论韩国企业文化及其对我国的启示》中对韩
国的企业文化进行了更加深入地研究,并提出了对我国企业文化建设的启示;2003 年,孙
9
李圭南,《韩中企业人力资源管理模式比较研究》,吉林大学硕士论文,2007 年
10
李元勋,王子哲,唐炎钊,《小结跨文化人力资源管理理论》, 甘肃农业,2005 年,第 11 期
11
赵曙明,《企业人力资源管理与开发国际比较研究》北京人民出版社,1999 年
12
俞文钊,《合资企业的跨文化管理》第一版,北京人民教育出版社,1996 年,第 151 一 155 页理等方面,对该公司跨文化人力资源管理体系进行了深入的研究和分析。
第五部分:通过对在华韩资企业 A 公司跨文化人力资源管理现状的分析,探讨了 A 公司
在跨文化管理中所存在的问题/挑战及对策。
第六部分:在 A 公司跨文化人力资源管理所取得的成功经验基础上,提出其对中国企业
跨文化管理的启示。
第七部分: 总结部分。总结了本文的研究成果,并对本文不足和有待于进一步研究的问
题的进行了说明。6
健﹑王丹﹑崔柏烈以海尔和 LG 为例对中韩大型跨国公司人力资源管理进行比较研究;04 年
许琳在《韩国三星对中国企业的启示》中以韩国三星企业为样本,对其企业文化进行了深入
分析,提出了对中国企业文化建设的启示;06 年,金雄在《韩中企业教育培训比较分析与
研究》中针对两国企业培训体系进行了比较;崔红方等对韩中企业伦理管理的跨文化进行了
比较研究。
在跨文化管理研究上,国内现有的研究给我们提出了很多有益的见解,为我们研究在华
韩资企业的跨文化人力资源管理奠定了一定的基础。但同时,我们也看到,现有的研究还存
在一定的局限性,没有形成一定的理论体系。同时,企业的经营管理环境是个动态的过程,
我国的跨文化管理研究还处于不断探索的途中,所以企业的跨文化管理研究也势必是任重而
道远。
1.3 研究的方法与内容
1.3.1 研究方法
本文主要采用演绎法、比较分析、案例分析等研究方法。
演绎法:论文运用现代人力资源管理跨文化管理基本理论,以在华韩资企业 LG 公司为
研究对象,分析了在华韩资企业跨文化人力资源管理的特点,对 LG 公司跨文化人力资源管
理现状进行了分析,探讨了在华韩资企业跨文化人力资源管理所存在的问题和挑战。
比较分析:通过文化差异在各个维度上数据对比,分析了韩国文化的基本特征,探讨了
韩国文化模式对其在外企业管理的影响机制,为解析在华企业的具体管理方式提供了基础。
案例分析:通过对韩国在华企业 LG 公司这一个案公司的跨文化人力资源管理基本理念、
基本方法的详细解析,归纳总结出这些在华韩资企业跨文化管理模式和方法,挖掘了其在跨
文化管理中存在基本问题,并通过这一个案公司的分析提出了对中国企业的跨文化人力资源
管理的启示。
1.3.2 研究内容
本论文的主要内容如下:
第一部分:绪论。阐述了本论文研究的背景和意义,回顾了国内外有关跨文化人力资源
管理方面的相关研究,以及研究方法和主要内容。
第二部分:分析了管理与文化的关系,介绍了文化差异对跨国企业人力资源管理的影响,
以及跨国企业的跨文化管理等相关理论。
第三部分:详细分析了中韩两国文化差异,以及中韩文化差异对在华韩资企业跨文化人
力资源管理的影响。
第四部分:从在华韩资企业 A 公司的企业文化,跨文化人力资源管理原则,以及人力资
源管理的几大职能,如:跨文化人才选拔,跨文化培训与职业开发,绩效管理,薪酬福利管理等方面,对该公司跨文化人力资源管理体系进行了深入的研究和分析。
第五部分:通过对在华韩资企业 A 公司跨文化人力资源管理现状的分析,探讨了 A 公司
在跨文化管理中所存在的问题/挑战及对策。
第六部分:在 A 公司跨文化人力资源管理所取得的成功经验基础上,提出其对中国企业
跨文化管理的启示。
第七部分: 总结部分。总结了本文的研究成果,并对本文不足和有待于进一步研究的问
题的进行了说明。9
2.1.2 文化的特征
如果从文化的特征来透视文化,可以使我们更好的加深对文化的理解。由于文化的特征
可以从不同视角进行分析,这里我们着重讨论与管理相关的特征。总的来说,文化具有以下
特征:
⑴ 文化的社会性/群体性
文化作为一种社会现象的描述,应该是“组织或群体所有的价值观念体系和行为选择模
式”,
15
它是由特定的群体成员共同形成的,是社会与人们共同生活的基础。社会生活在很
大程度上依赖于人们的共识,而这种共识就构成了特定的文化。
⑵ 文化的区域性和民族性
文化现象常常具有明显的或浓厚的区域性和民族性。不同区域、不同民族,由于历史条
件,自然条件,经济水平,社会制度等的差异,形成了世界上丰富多彩的文化种类,具有不
同的文化特征。人们在面对一种文化时,才能真正了解到文化之间的差异。
16
美国哈佛大学
教授塞缪尔· 亨廷顿根据不同的文化特征将当代文化归纳为八大文明,即西方文明、儒家
文明、伊斯兰文明、印度教文明、东正教文明、拉丁美洲文明以及非洲文明。
⑶ 文化的相对稳定性和变迁性
某种文化形态一经形成,文化的内核部分,诸如:价值取向,行为准则等就会较为稳固,
不易变迁,具有稳定性。例如“封建意识”本来产生于封建社会,许多国家的封建制的物质
基础已不存在,但“封建意识”仍在许多国民的头脑中顽固地流传,“君臣道义”及“男尊
女卑”的意识至今仍在某些国家有不少的市场。
但从历史角度来看,永恒不变的文化是不存在的,这种稳定性仅仅是相对的。它总是在
不断发展、不断变化。只是文化的演变是一种漫长而又缓慢的过程,它随着政治、经济等环
境的变化发展而缓慢的变迁。例如,儒家文化的“根”仍在中国存在,但它的“枝”和“叶”
却已同古代大不相同了。
⑷ 文化的后天习得性
文化是后天学习的结果。一个人并不是生来就具有既定的文化,它是在人从出生后即开
始的社会化过程中,通过人与他人的相互作用而学习得到的。并且文化会通过代代相传的社
会化过程而得以传承,直到内在化和习惯化,。
⑸ 文化的约束性
文化会对该文化形态内的个体产生强大的约束力。但是,文化的约束力并不是否定个体
在文化发展中的自由度和空间。一般来说,文化提供了相对宽松的环境,个体在其界限之内
有发展的自由度和个体差异,只有在超越这个界限时,才会感受到该文化强大的约束力。
2.1.3 管理与文化的关系
15
石金涛,《 现代人力资源开发与管理(第二版) 》,上海交通大学出版社,2001 年, 第 274 页
16
赵曙明,丹尼斯·E·韦尔奇,彼得·J·道林,《跨国公司人力资源管理》,中国人民大学出版社,2001
年, 第 8-10 页8
第二章 文化与跨国企业人力资源管理
2.1 管理与文化
2.1.1 文化的涵义
“文化”一词真正的本质涵义,是 19 世纪中叶以来随着民族学、人类学的产生而赋予
的。它也是我们研究企业文化以及跨文化管理的起点。
“文化”是一种社会广泛存在的复杂现象,是一个内涵和外延都极其丰富的概念。因此,
文化的概念也随着研究者的视角不同而有不同的解释。1952 年人类学家克伯和克拉克在《文
化,关于概念和定义的检讨》一书中列出的文化定义就有 146 种之多。
最早给文化下完整定义的是英国人类学家爱德华·伯纳特·泰勒(E. B. . Tylor,
1832-1917)。 他在所著的《原始文化》(1871)一书中写道:“文化是包含了人作为社会成
员所获得的知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及所有能力和习惯的复合体。”
13
爱德
华·伯纳特·泰勒对文化的定义是学术界第一次给文化的一个整体性概念,其影响重大而深
远。
《辞海》中对文化的定义是:从广义上讲,文化一般是指人类社会历史实践中创造的物
质和精神财富的总和。从狭义上说,文化则是社会意识形态以及与之相适宜的制度和组织机
构,包括政治、法律、道德、艺术、宗教、科学等观念、思想及其相应的制度。它不是静态
的实体,而是动态的过程。
按照《中国大百科全书》解释,文化是指人类在社会实践中所获得的能力和创造的成果。
文化涵义有狭义和广义之分。广义而言,文化包括人类在社会发展过程中所创造的物质和精
神的生产能力以及物质和精神的全部产品,即人们常说的物质文化、制度文化和精神文化三
个方面;狭义而言,文化指人类的精神生产能力和精神产品,包括知识、信仰、道德、价值
观念、习俗、教育、科学、艺术、卫生、体育以及个人作为社会成员而获得的能力和习惯在
内的复杂整体。
14
著名的比较管理学专家,荷兰文化协作研究所所长霍夫施泰德则将文化定义为一个环境
中的人的“共同的心理程序”。他认为,文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生
活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、地域或国家的程序互有差异,这是因为他
们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的,具有不同的思维。
笔者理解,文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表
现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了国际合作中的
文化差异和冲突。
13
Tylor,E.B. Primitive Culture [M]. Gloucester, MA: Smith, 1924 年
14
罗鸿.《比较管理学》,广东高等教育出版社,2000 年,第 123 页有人形象地把文化和人的关系比喻成鱼和水的关系,鱼只有离开了水以后才知道自己对
水的需要,也就是说鱼是离不开水的,人离不开文化。企业由人组成,因此企业也同样离不
开文化。
17
文化与企业管理的关系表现在许多方面,包括企业发展战略、企业组织结构、企
业制度的建立和执行、企业领导和员工的行为等。
把企业管理看成是一种文化现象,是 70 年代以后的事。1970 年,美国管理学家德鲁克
在其主要著作《管理学》中写道:“管理是一种社会职能,隐藏在价值、习俗、信念的传统
里,以及政府的政治制度中。管理是一一而且应该是一一受文化制约的……管理也是文化。
它不是无价值观的科学”。管理不只是一门学科,还是一种文化,有它自己的价值观、信仰、
工具和语言。
11
1973 年,对日本文化进行长期研究的社会学者阿贝格伦(C J.C.Abeglen)在其著作《管
理与职工一一日本的策略》中指出:“任何一个社会管理组织要有效的发挥作用,必须和这
个社会的价值标准与人际关系一致;日本工业化之所以取得很大成功,正是由于日本的管理
组织与其社会文化高度调和的结果。”
2.2 文化差异对跨国企业人力资源管理的影响
2.2.1 文化差异的涵义
跨文化差异,也即文化差异,是不同群体或组织之间的文化距离。简要地说,是指不同
国家、民族间文化的差别。它有三个层次差异:双方母国(或民族)文化背景差异,双方母
公司自身持有的“公司文化”风格差异,以及“个体差异”。跨文化三层次的差异与交叉构
成了跨文化经营管理困惑的终极渊源。
19
那些到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业,作为“一种多文化的机
构”(Drucker, 1974),必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。不同国家、
不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。它们的语言、传统、性格、宗教
信仰和生话方式都不尽相同,而且各国都有着与其政体相适应的物质文化、社会文化和精神
文化。在这些因素的共同影响下,使得相同的政策在不同的文化环境下也可能会产生不同的
结果。例如,不同文化背景下,管理者与员工之间表达关心的方式是不一样的。在中国等一
些亚洲国家,管理者认为关心员工的工作﹑生话情况就是表达对员工的关心和尊重,而在美
国等一些西方国家管理者看来,干涉员工的私生话是对他们他们隐私的侵犯,过多询问工作
上的事情是对员工的不信任。
可见,文化差异的存在是企业进行跨国经营所形成的国际企业所必须面对与重视的现
实,它是国际企业跨文化冲突与困惑的真正发端,成为了企业跨国经营的重大排战。戴
维·A·利克斯就指出过这一挑战,他认为:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅,因为
忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”
2.2.2 文化差异对跨国企业人力资源管理的影响
⑴ 文化差异对跨国企业人力资源管理的影响
① 文化差异客观存在,且在短期内不会消失或彻底改变。由于文化的相对稳定性,使
得母国文化与东道国文化之间的差异,不可能在短期内彻底改变。而文化的继承性也决定着
文化沿革的路径,这一路径往往是连续而又完整的。任何一种文化都不会变的和另一种文化
完全一致。正如奈斯比特在《全球悖论》中指出:在世界越来越统一的同时,人们越来越倾
向于保持其独特性。文化便体现了这一独特性。它作为一种标志,将一个群体和其他群体区
分开来,从而保持一份与众不同的独特文化。因此,文化差异必将是跨国企业跨文化管理的
19
石金涛,《 现代人力资源开发与管理(第二版) 》,上海交通大学出版社,2001 年, 第 274 页12
永恒话题。
② 文化差异导致跨国企业人力资源管理的复杂性。由于跨国企业经营业务内容与要求、
公司管理哲学与组织文化的差异性,使得不同企业在人力资源管理方面会有不同的标准与实
践。比如:在日耳曼文化中,企业更多强调的是学历;而在拉丁文化为基础的墨西哥、西班
牙、意大利等国家的企业中,朋友和亲戚关系比能力更重要。文化差异还影响到跨国企业选
择人力资源管理导向的偏好,比如:日本企业倾向于采取民族中心导向,更多利用外派人员
管理东道国的经营活动,而美国公司则倾向多中心导向,更愿意用当地人员。另外,由于跨
国企业中员工的文化多元性,使得企业员工在时间观念、劳动习惯、性别角色、心理期望、
遵从态度、工作目的等诸多方面都存在较大差异。跨国企业各子公司文化的混合以及这些子
公司之间文化差异的程度对企业人力资源管理方式的选择也起到了限制作用,跨国企业越来
越难以在所有业务单位中采取统一的人力资源政策。毫无疑问,在跨文化的背景下,跨国企
业的管理行为和领导方式必须具有跨文化的适应性和灵活性,否则就会出现问题。
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③ 文化差异会产生文化冲突。在跨国公司管理中,来自不同文化背景的各方人员由于
各自价值观念﹑思维方式和习惯作风带来的差异,在企业经营的一些基本问题上,如:经营
目标、人力资源管理方式、沟通方式等,往往会有不同的理解,产生不同的态度,从而给国
际企业的经营埋下了危机,并可能因此而产生文化冲突。文化冲突(culture shock) 亦称
“文化震荡”,就是指不同形态的文化或其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程,在跨
国经营中,即表现为在新的不同的文化中由于必须学习和对付一系列新的文化暗示和期望,
同时又发现自己文化中的那一套不适用或行不通时所经受的总体创伤。
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对于一个企业来
讲,如果不能很好的化解文化冲突,致使文化冲突加剧,就会降低组织的效率,产生一系列
的问题。比如文化冲突会影响跨国经营企业与东道国员工的和谐关系,从而加大管理者与员
工的社会及人际距离,影响企业内部的沟通与协作,造成管理困难,严重的还会影响到企业
正常的经营和运转等。
④ 文化冲突还可能进一步引发文化风险。 文化风险包括五项内容:(1)种族优越感风
险。即凌驾于其他种族文化上,不能客观地评价其他种族文化,认定自己的文化价值体系比
其他文化价值体系优越。(2)管理风险。即管理人员的管理思想、管理习惯、管理方法等不
能有效地应用到新的文化环境中的风险。(3)沟通风险,即对语言或语言信息采取错误的解
释方式而产生的文化误解,从而导致沟通失败的风险。(4)商务惯例风险,即原有的商务运
作惯例、业务洽谈习惯等不能适应新的文化环境而导致的交易失败的风险。(5)感性认识风
险,不同的文化具有不同的价值观念和道德标准,从而对事情产生不同的感性认识,而这种
由于基本价值观念的不同而形成的不同感性认识往往较难改变。
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文化风险如果得不到妥善
处理,很可能导致公司运作失效。
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姜秀珍,《国际企业人力资源管理》,上海交通大学出版社,2008,第 83 页
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靳医兵,《企业文化差异、冲突与跨文化管理》,经济文化,2001 年第 1 期,第 49-50 页
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郑祖波,《文化差异管理》,经济管理,2003 年第 11 期,第 35-38 页13
文献来源:纪莉,《跨文化管理中的文化适应过程与模式研究》,大连海事大学硕士论文,2005 年
图 2:文化差异导致文化冲突与文化风险
FIGURE 2: Culture Conflict and Culture Risk Caused By Culture Difference
⑤ 文化差异对企业的积极影响。当然,任何事物都具有两面性,文化差异对企业的影
响不只是负面的,也还有其积极的一面。文化多样性可以为跨文化公司带来竞争优势,增强
组织的灵活性,使系统整体最优。比如:在多元文化背景下,利用不同文化所具有的独特思
维方式可以为问题的解决提供更广阔的视角范围,减少思维的模式化,可以激发解决问题的
新思路和新方法,开发出来的新产品更能适应不同口味的消费者。特别是,文化冲突的出现
可以刺激人们对新方法和新目标的寻求,为创新和变革开辟道路,从而提高群体和组织的有
效性,并且促进文化冲突从根本上的化解,提高组织系统的灵活应变能力和企业跨国经营的
能力等等。
因此,充分认识文化差异对跨国企业的影响,并有针对性地调整跨国企业原有的经营管
理模式,进行跨文化管理,对企业至关重要。
⑵ 文化差异导致跨国企业人力资源管理差异的具体表现
国家文化决定着一国的绝大多数公司所遵循的人力资源管理方式与政策。具体来说,人
力资源的国别差异表现在以下几个方面:
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① 劳动力的教育和培训
公司所能利用的劳动力的类型和素质是人力资源管理中的一个关键因素。一国的教育体
系为公司提供了最初始的人力资源,因为一个人需要多少培训才能成为一名合格员工,以及
文凭对选拔的意义等都是由教育体系所决定的。
② 对选拔方式的法律与文化预期
一国法律和深受国家文化影响的人们的预期,对企业选拔员工的方式也有着影响。比如:
在某些国家,人们倾向于雇佣和自己有血缘,地缘等特殊关系的人;而在另外一些国家,这
样做则可能和公司政策相悖。
③ 求职者们偏爱的工作类型
求职受到工作地方的文化价值和标准的影响,比如:日本大学生更愿意受雇于大公司,
韩国留学生更热衷于回国工作等。
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姜秀珍,《 国际企业人力资源管理 》,上海交通大学出版社,2008 年, 第 84 - 85 页
文化
冲突
文化
风险
种族优越感风险
管理风险
沟通风险
商务惯例风险
感性认识风险
人际关系紧张
管理失效
沟通中断
交易失败
非理性反应
文化
差异
公司运作
失效④ 对公平报酬与晋升标准的法律和文化预期
由于文化预期与制度压力,关于报酬的决定以及业绩考核同报酬的关系等问题,在不同
的国家背景下也有着不同的答案。比如:在美国,将报酬和业绩挂钩的做法被认为是合法的
和公平的,而在日本、韩国等国家则认为除了业绩外,人的态度,品性等也应纳入考核的范
围。
⑤ 劳动方面的法律和传统
工会的法律地位和在工人中的覆盖面,以及劳资双方的历史关系,对于人力资源管理实
践有着深远的影响。比如:某些国家,历史上长期存在着劳资双方的冲突等。
① 人才理念的不同。有的企业以企业和个人的美好前景为核心理念。这主要体现在西
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用,工作分析,绩效考评与薪酬管理,劳资关系等方面,根据文化差异的特点进行合理控制
和管理,在交叉文化的背景下,通过相互适应﹑调整﹑整合而塑造出企业文化,以提高人力
资源配置与适用效率和效益的管理活动。
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它是在多元文化背景下的人力资源管理,不仅包
括国家与国家之间关系影响下的人力资源管理,也包含地区之间关系影响下的人力资源管
理,是一种跨边界的对来自不同文化背景的人力资源的管理。
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因此,跨文化人力资源管理
并不仅仅局限于文化范围,而是涉及与人力资源管理相关的方方面面。从本质上来看,它是
在跨国经营条件下对不同国家地区员工进行的管理和开发,是人力资源管理活动﹑员工类型
和企业经营所在国类型这三个要素之间的组合与互动。
笔者认为,跨国公司的管理就是一种跨文化管理,而跨文化管理的核心是对文化差异的
管理。跨文化人力资源管理正是企业在国际化经营中对来自不同文化背景,具有文化差异的
人力资源进行获取﹑融合﹑保持﹑培训﹑开发和调整等一系列的管理活动和管理过程。
2.3.2 跨文化人力资源管理的特征
在企业国际化经营中,跨文化的环境、企业国际化运营的特征以及跨国公司管理人员的
态度,对跨文化人力资源管理产生了重大影响,形成了多元性和变革性的特征。
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⑴ 多元性特征。首先,跨国企业的员工来自不同的文化背景,对跨国公司管理目标的
理解、执行和评价都可能不一样。因此,容易形成不同的文化派别,使人力资源管理更加复
杂和困难;其次,跨国企业中不同文化特征的员工,使得企业人力资源管理的任务既包括了
对多元文化背景下人力资源的管理,也包括了管理方法和管理内容的多元化,多元化成为跨
国公司人力资源管理的主要特点。
⑵ 变革性特征。
从企业国际化运营过程来看,在不同的阶段,人力资源管理具有不同的任务和目标,跨
文化人力资源管理的重点对象也在不断发生变化。比如:在国际化初级阶段,跨国公司实施
的是母国为中心的人力资源管理;在国际化发展阶段,则重视多国市场的发展,实施东道国
为中心的人力资源管理;在全球化阶段,跨国公司推行的是全球战略,全球性的招聘和人员
管理是管理的主要任务。
从跨国公司管理人员的态度来看,随着经济全球化的纵深发展,社会文化变化和价值观
变化,跨国公司思想观念和管理哲学都发生了重大的变化。从重视总部人员管理的种族中心
管理意识,向重视东道国和本土人员的理念倾斜,并朝着全球中心和无边界人员管理理念发
展。这些思想观念上的转变对跨文化人力资源管理产生了深刻的影响,表明了跨文化人力资
源管理的变革性特征。
总之,跨文化人力资源管理的多元性和变革性特征,使得其工作的复杂性大大超过了传
统的人力资源管理,成为当代最具有挑战性的管理工作之一。
26
石金涛,《 现代人力资源开发与管理(第二版) 》,上海交通大学出版社,2001 年, 第 278 页
27
余建年,《 跨文化人力资源管理 》,武汉大学出版社,2007 年, 第 1 页
28
余建年,《 跨文化人力资源管理 》,武汉大学出版社,2007 年, 第 31-32 页15
方国家企业,比如:GE 的人才管理理念:为来自全世界的优秀人才创造机会,培养并实现
他们的梦想;有的企业则以对国家、对社会的责任作为核心理念。这主要体现在东方国家企
业,比如:三星公司的社训“为了实现人类的共同利益,而为人类社会作贡献。”
② 选人的标准和侧重点不同。有的企业注重个人的知识和能力,热衷于寻找最优秀的
人才。微软就提出了“要寻找比我们更优秀的人才”这一选人思想。有的企业则注重个人的
品德、才能和发展潜力,以及人才的适用性。松下公司就提出“寻找 70 分人才”的选人标
准,认为所选人才能够满足工作需要就可。
③ 用人的侧重点不同。一些企业关注个体的成长和发挥,比如西方国家企业在用人时,
非常注重个人的作用,以最大限度发挥和展示个体才能为目标;而一些东方国家企业在用人
时更关注集体的和谐,强调个体的德才兼备。
④ 员工的培养方式不同。多数东方管理思维的企业主要依靠自己来培训员工,且多以
在岗的业务培训为主。在人员的使用和晋升方面等级观念较强,注重通过职位的晋升来培养
和激励现有员工。而西方管理思维的企业则注重与外部的合作,关注员工管理能力的培养。
等级观念不是很强,会大胆任用年轻人。
总之,文化差异在当今普遍存在,其对于跨国公司人力资源管理的影响也越来越明显,
如何对不同国家,不同文化背景的员工进行跨文化人力资源管理已经成为跨国企业国际化经
营管理的核心问题之一。
2.3 跨国企业的跨文化人力资源管理
2.3.1 跨文化人力资源管理的定义
在介绍跨文化人力资源管理的概念之前,我们有必要先对跨文化管理的相关概念做个初
步的了解。
所谓跨文化管理(Trans- cultural Management),又称为交叉文化管理 ( Cross-
cultural Management),是指与企业有关的小同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突
时,在企业管理的各个职能、方而中加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,
从而高效地实现企业管理。
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简单地讲,跨文化管理就是指涉及不同文化背景的人、物、事
的管理。具体地说,就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念,把管理重心转向对企
业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上,运用文化的协同作用克服多元文化和文化
差异带来的困难,充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势,使国际企业具有生机
和活力。
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跨文化人力资源管理正是跨文化的国际化的企业为了保持竞争优势,在人员选择与任
24
张新胜,王援,Jeff Wratliall, Michael NI Berrell,《国际管理学》,中国人民大学出版社,2002 年,
第 167-171 页
25
王竹青,《论跨国公司的跨文化管理》,重庆上学院学报,2002 年, 第 79-80 页2.3.3 跨文化人力资源管理的管理范畴
跨文化人力资源管理是依据企业国际化经营的战略而实施的,是企业国际化战略的重要
组成部分。跨文化人力资源管理的范畴除了包含原来传统人力资源管理的所有功能,即人力
资源的获取,培训开发,绩效评估,薪酬激励,劳动关系等功能外,还有更重要的功能——
从跨文化角度对来自不同文化背景的员工进行管理开发,不仅包括了母公司外派人员的管
理,更包含了东道国本土人员的管理,以及全球化的人力资源配置和管理。
总体来说,跨文化人力资源管理的范畴包括:外派人员的管理,人力资源本土化管理,
跨文化培训和开发管理,跨文化劳资关系管理,以及跨文化背景下的绩效评估,薪酬激励等
等。

 

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