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A 公司跨文化人力资源管理中存在的问题/挑战及对策

 A 公司跨文化人力资源管理中存在的问题/挑战及对策
 

跨文化人力资源管理是建立在跨文化认知基础之上的管理。在跨国公司跨国经营的环境
中,企业所面临的文化差异会长期存在,文化差异所带来的文化冲突和文化风险也是不可避
免的现象。伴随着个体对环境的不断熟悉、适应和认知水平不断提高,个体认知过程也经历
了一般感知、文化震颤、文化认识到文化认同和否认的过程。在华韩资企业在跨文化管理道
路上也经历了复杂的文化认知过程。
90 年代初,韩国企业在刚进入中国时,不少企业主要考虑的是中国丰富廉价的劳动力
因素,而且很多韩国企业认为中韩两国在文化上有很多相似之处:同处于儒教的文化圈内,
在历史、地理方面比较接近,人的思维观念也有很多共同之处,所以在没有对中国投资环境
进行深入的调查之前,就匆忙进入中国市场。很多企业包括一些大企业在选拔外派人员时,
也往往只注重他们的技术、管理能力和工作经验,而没有将是否了解中国当地社会和文化列
入选拔标准中。因此,企业在经营管理遇到了很多问题。比如:由于对当地的法律、习俗、
文化等方面的了解不够充分,在管理方式上仍采取韩国的方式管理中国员工,在与当地劳动
者签定劳动合同时,遗漏了一些必须包含的条款或者含有某些强制性的但在中国被视为不合
法的内容,从而引起很多劳资双方之间的矛盾和冲突。当时的报道中也经常可以看到韩国企
业非法用工,不遵守法律法规,老板辱骂中国员工,打员工耳光,罚员工下跪的文章。
在经历一批在华韩资企业投资失败的教训之后,韩国政府与企业开始高度重视对中国的
调查研究,一些大的韩资企业也总结了经验,及时调整了策略,并在 90 年代末开始了对中
国投资的第二次高潮。这些基于文化调整后的新策略,对在华韩资企业在华的发展起到了很
好的推动作用。一些大的在华韩资企业,如三星,LG,现代等在中国的事业发展也都取得了
不错的成绩。
但是,2007 年媒体“在华韩资企业集体‘连夜逃离’” 的报道,使得在华韩资企业,
在中国社会经济大环境不断变化背景下的经营现状以及所面临的经营问题,立刻成为了人们
关注的焦点。那些大的在华韩资企业高速发展,以及部分中小韩资企业‘连夜逃离’的背后,
我们也发现:目前,这些企业确实存在一些问题,而这些问题的继续存在,可能会干扰这些
在华韩资企业的持续竞争力;而且随着中国社会经济的发展和变迁,这些在华韩资企业也面
临着许多新的挑战。51
时调整企业的跨文化经营和管理政策,才能在中国发展的更好。
5.2 A 公司对中国的文化认知还存在不足之处
为了更好的说明这个问题,我们先看一个 LG Display 的案例。
案例:2006 年,LG Display 在广州设立了一家新工厂,公司从上海及南京工厂派去了
一些韩国人负责建厂工作。但这些在中国工作了多年,并且有着南京工厂成功建厂经验的韩
国人,在广州却遇到了很多困难和麻烦。不仅公司与员工之间也产生了很多的冲突,而且还
影响了 LG 在当地的声誉。
员工认为:工厂管理混乱,很多制度、福利以及设施都不健全;公司不及时和员工签订
劳动合同和缴纳社会保险;应聘时所描绘的公司前景以及个人发展前景没有看到;在职人员
事情多,劳动时间长,而薪资最多在广州属于中等水平;韩国人自己不懂却认为自己什么都
懂,不积极听取采纳中国管理人员意见,一味强调下级对上级的服从,可出了问题却责怪中
国人办事不力;朝鲜族员工除了韩语之外,专业不懂,英语和粤语也不懂,却比汉族员工工
资高,还经常打小报告,“狐假虎威”的对汉族员工发号施令…员工的不满,使得公司的人
员流动率很高,而且汉族员工与朝鲜族员工之间,员工与公司管理层之间,中国管理人员与
韩国管理人员之间的冲突不断。有些离职的员工甚至在网络和网友分享自己的工作心得,宣
称 LG 是垃圾公司,号召大家不要来这里工作。这不仅影响了 LG 在当地的声誉,而且还直接
对公司的招聘工作产生了一定的影响。
公司的韩国管理层认为:公司在建厂初期,很多制度、福利以及设施等不健全是很正常
的。任何事项的完善都需要一个过程,员工应该无条件相信公司,与公司共同努力,一起成
长;员工的薪资水平已经参照了广州的平均工资水平进行了调整,而且略高于 LG Display
南京工厂;朝鲜族员工和汉族员工一样都是中国人,且朝鲜族员工既懂汉语,又懂韩语,对
韩国文化的认同度高,稳定性好,对公司本土化进程有很大帮助;被派到广州的韩国人员不
仅接受了很多中国文化的学习,还具有多年在中国工作和跨文化管理的经验,同时 03 年南
京工厂成功建厂的管理经验,被实践证明是实用有效的,应该借鉴…可现实却是产生了很多
问题和冲突,这到底为什么呢?
在这个案例中,我们看到:冲突在各种因素的共同作用下集中爆发,不仅影响了公司建
厂的进度和工作效率,带来更加混乱的管理局面,而且影响了 LG 在当地的企业形象,甚至
在中国的形象。究其原因,我们发现有以下几个方面:
5.2.1 对中、韩两国员工的价值观差异认识不足
案例中,员工与公司矛盾的起点是:公司建厂初期,员工和韩国管理者对尚不健全的制
度、福利以及设施,工作事情多而薪资水平一般等方面的不同观点和态度上。韩国人希望当
地人努力工作,和公司共同成长;中国当地人却对企业的组织忠诚度和归属感比较低,更多
考虑的是自身的当前利益,而与公司共同努力,一起成长的意愿不强。一旦有更好的工作机52
会,能获得更高的工资报酬,他们会毫不犹豫地选择“跳槽”。在这种情况下,人员的组织
忠诚度和归属感低,流动性高的问题也就产生了。这也是在华韩资企业在人力资源管理经历
的问题中最突出,且长期存在的一个。
在中国与韩国的国家文化的影响下,中韩两国员工的价值观具有不少的差异,这直接导
致了中国员工在对事物的看法、行为和态度上面与韩国的员工有着很多不同。在前面第三章
里,我们已经对中韩两国的文化差异作了比较详细地分析:中国属于不确定性规避低的长期
导向国家,且集体主义意识略弱于韩国。因此,和韩国的企业员工相比,中国企业的员工更
习惯于在不同企业间流动,寻找更加符合自身发展的企业环境,更注重个人的发展。这种价
值观的差异也导致了中国员工在工作的态度,在企业里的行为等多方面都存在与韩国员工不
同的差别。
这种差别很长时间内让很多在华韩国企业感到困惑,企业出现了一些已经培训过的人才
又流失到别的企业(甚至是竞争对手公司)的现象。特别是目前,很多在华韩资企业都在推
行“本土化”政策,如果精心挑选和培训的本地员工,流动频繁或者跳到竞争对手公司去,
将给企业带来严重的损失。因此,在华韩企在维持员工培训以及职业开发体系同时,又不得
不把较多管理精力,都投入到了对人才稳定性建设的努力上去。
5.2.2 没有意识到中国不同民族间的文化差异,忽略了“非正式群体”的影响
案例中,除了员工与公司管理层的矛盾外,还存在朝鲜族员工和汉族员工的冲突。为了
研究这一点,我们来看看在华韩资企业里的具体情况。
据韩国商会统计:目前,在华韩资企业里,一般都既有汉族员工,又有朝鲜族员工。一
些朝鲜族人聚集的地区,比如山东,也成为韩资企业的聚集地。为了能解决上面提到的人才
稳定性的问题,在华韩资企业在人才的选拔与人才培养等方面采取了一些措施,希望能通过
这些能提高员工的稳定性。比如:在员工招聘、选拔、晋升及培养等方面倾向于朝鲜族中国
人和那些在韩国留学过的中国人。公司认为这些人对韩国公司的文化认同感会较好,且相比
较于汉族员工,朝鲜族员工虽然在专业技术和英语方面不如汉族员工,但其对组织的忠诚度
和归属感高,更加稳定。同时,朝鲜族员工既会说中文又会讲韩语,又是中国人,对于公司
的本土化战略的推进有很大的帮助。因此,目前在华韩资企业里的很多朝鲜族员工,都被安
排在和总部联系/报告的岗位,或者配备给中文能力不太好的韩国人做翻译或助理等。
但是,任何事物都具有两面性:在提高了人才稳定性的同时,这些措施也增加企业中的
非正式群体对跨文化管理的巨大隐患。
所谓非正式群体(informal group),是指那些既没有正式结构,也不是由组织指定的
联盟关系,它是员工为了满足社会交往的需要而在工作环境中自然形成的。尽管员工间的这
种互动是非正式的,但它对员工的行为和绩效具有深远影响。
47
朝鲜族的祖先是流亡到中国的韩国人,他们在很多方面都保留了韩国的传统习惯和思维
47
斯蒂芬·P·罗宾斯,《组织行为学(第 10 版)》,中国人民大学出版社, 2005 年,第 243 页49
5.1 中国社会经济大环境变化,增加了在华韩资企业跨文化经营和
管理的难度
5.1.1 中国社会、经济及政策等大环境的变化
90 年代以来,中国经济进入了长期、稳定、快速发展的时期,社会也跟着发生了很大
的变化。特别是进入 21 世纪的近几年来,中国的经济、法律、市场等大环境发生了很多变
化:
⑴“引资”变成了“选资”
由于外资企业长期看好中国市场,大批进入中国进行投资,目前中国已经数年取代美国
成为全球吸引外资最多的国家。在这种情况下,中国就业机会增加的同时,人工成本也不断
上升。中国在对待外商投资的态度上也由开始的“引资”变成了“选资”。特别是 2005 年以
后,对外资政策的调整力度越来越大。那些劳动密集型的加工型企业;技术含量低,高污染
高能耗的企业都成为了“不优先考虑招商的企业”;已经在中国注册并生产的此类企业在税
收等方面的优惠上也越来越少,有些还被政府处罚、责令整改或关停。
⑵ 对外资企业优惠政策的变化
原先外资企业和内资企业相比,在优惠政策方面享有很多税收优惠,比如:企业所得税
税率按减半征收;享受“两免三减半”税收优惠,有些外资企业还享受一些地方税收减免征
收的优惠等等。现在出口退税政策调整,“两税并轨”外资企业和内资企业所得税调整为按
统一税率征收等变化,无疑会增加企业成本,对其生产经营产生较大的影响。
⑶ 出台新法律,加强对劳动者的保护
1 月 1 日中国新颁布实施了新《劳动合同法》,其中的条款明确和加强了对劳动者的保
护,这无疑会增加企业的人工成本。同时,现在员工自身的法律保护意识也越来越强,通过
劳动仲裁和劳动诉讼保护自身权益的案子在不断增多。新劳动法的颁布和实施,给员工依法
维护自身权益提供了法律依据,给企业的人力资源管理增加了难度,也带来潜在的风险。
⑷ 中国企业自身的竞争实力也在不断增强
中国经济的发展,给中国企业提供了一个很好展示自己的大舞台。在企业自身发展,和
外资企业的商贸合作及交流学习,还有中国政策的鼓励引导下,一些中国企业积极投入到建
设企业的核心竞争力上面来,加强自主研发,投入到国际化经营行列。中国企业自身的竞争
实力在不断的加强,有些企业已经加入到国际化竞争队伍之中。
⑸ 其他方面,比如:汇率变化方面,通货膨胀等等。
5.1.2 经济大环境变化对在华韩资企业经营和管理方面的影响
中国社会、经济、市场环境等的这些变化,给在华韩资企业的经营带来了不小的影响。
⑴ 在华投资的中小企业
中国社科院世界经济与政治研究所国际贸易研究室主任宋泓,根据去年年底他到韩日企
业比较集中的青岛和厦门等考察了解到的情况指出:之前倒闭、逃跑、转移的韩资企业,人53
观念。和韩国人一样,朝鲜族人具有较强的等级观念,强调下级对上级的服从;非常团结,
注重人际关系和感情联络,集体主义倾向高,强调血缘、地缘及学缘,“乡友会”、“校友会”
十分普遍;具有能吃苦,力争第一的精神,会讲和书写韩语,保留了很多韩国的礼仪和习惯,
对韩国文化的认同性非常高。而汉族,是中国最大的民族,在中国所占的比重最高,覆盖的
地区和城市也最广,人员也最多。在文化特征上来讲具有多元性和包容性的特点,有很多不
同于韩国文化的特征。和朝鲜族员工相比较而言,对韩国企业的文化认同性较弱。因此,文
化上的差异性,也使得朝鲜族员工和中国汉族员工形成了公司里最大的两个非正式群体。
那些被安排作翻译/助理的朝鲜族员工,由于不太懂专业知识,也不懂英语和粤语,平
时经常会出现曲解或者省略老板和汉族员工意思的翻译,引发不必要的矛盾或者冲突。韩国
人认为汉族员工能力有问题;汉族员工认为朝鲜族员工什么都不懂,翻译有问题;朝鲜族员
工认为汉族员工找借口、推脱责任…这样误会越来越多,矛盾也越来越深。另外,由于韩国
文化中具有等级观念,在沟通上多表现为单向沟通,且比较重视与上级的沟通,,对下级则
比较强调下级对上级的服从。所以,韩国人常习惯于通过朝鲜族助理来向汉族员工下属安排
工作,包括那些中文或英语交流没问题的韩国人。这种通过朝鲜族助理转达的形式,严重影
响了跨文化沟通的有效性。不仅使汉族员工感到没有得到信任和尊重,更加对企业没有归属
感,而且还加深了其与朝鲜族员工的矛盾。
我们知道:跨文化冲突是个体、心理、情感、思想、观念等的外在反映,相当多的冲突
需要较长时间的积累才表现出来。在冲突的酝酿阶段,一般首先在非正式组织中酝酿和传递,
他人往往难以观察,具有隐蔽性特征。在冲突酝酿到一定阶段,然后在正式组织中表现出来,
将原有的文化平衡打破。案例中,汉族员工与朝鲜族员工的冲突,正是两大非正式形式群体
间的误解和矛盾对立的结果。从长期的角度来讲,这对在华韩资企业的战略目标和当地优秀
人才的确保上,都将产生不利的影响。只有当冲突得到正确解决时,才能达到新的平衡。
韩国是个单一民族国家,国内文化的同一性很强。而中国是个多民族国家。众多的少数
民族,他们拥有自己的民族文化和宗教信仰,以及民族传统和风俗习惯,至今仍保留了许多
古老的民族特色和行为方式,有些少数民族还拥有自己的文字、语言。和汉族相比,少数民
族在价值观念、意识形态、行为方式等很多方面有着很大的差异。正确认识中国多文化的特
征,和不同民族之间的文化差异,将对公司本土化进程,跨文化沟通的有效性提供很大的帮
助。
5.2.3 对中国不同地区间的文化差异认识不足
LG 对中国各地区的差异虽然已经有了一定的了解和研究,但主要是针对各地区的税收
优惠政策,投资环境,市场状况等方面的,而对中国不同地区的人的差异研究还比较少。LG
Display 在广州遇到的困难和麻烦,有不少是和人的文化差异相关的。
中国是个幅员辽阔的国家。在中国不同的地域间,具有不同的气候和风土人情,具有不
同的经济和市场特征,更具有不同的文化特征。总体来讲,我国不同地区间的文化差异可以50
多是皮革、成衣和缝纫玩具等加工型小企业。它们更为依赖中国的廉价劳动力和优惠政策,
但是在中国长期被低估的人力资本开始升值,“两税并轨”,增加了环保方面的限制等因素发
生变化后,这些劳动密集型产业在中国生存越来越艰难,不得不面临转型或者实现梯度转移,
转到劳动力更为便宜的地方去。
⑵在华投资的大中型企业
这些在华投资的企业主要指韩国几大财团,比如:三星、LG、现代、SK 等在中国投资
设立的企业以及处于这些企业产业链上游的企业等。相比较而言,这些企业进入中国的时间
较早,对中国的认知和适应程度较好;另外,企业的资金雄厚,特别是在亚洲金融危机之后,
他们都把中国作为集团的重要海外市场来拓展,在中国的投资很多,目前也取得了较好的成
绩。但是,中国社会、经济、政策等大环境的变化,对这些在华韩资企业的影响还是比较大
的。
①公司的成本上升。中国长期被低估的人力资本开始升值,新劳动合同法的颁布实施更
以法律的形式对劳动者的权益进行了保护,公司的直接人力成本和人力资源管理成本在不断
上升;同时,企业所得税以及出口退税等税收政策的变化,以及通货膨胀情况下原材料及运
输费涨价等,也使得公司产品的成本也在不断的增加。
②竞争加剧,企业经营难度加大。中国的经济发展吸引了大批外资企业,同时中国本土
企业也在中国经济的发展中迅速发展,市场中的竞争者越来越多;同时,中国人从以前对“韩
流”的盲目追从、模仿和崇拜中,逐渐恢复了理性。顾客们对产品的性价比、人性化设计、
时尚外观的要求越来越高,对服务也越来越苛求。以液晶显示屏(LCD Pannel)的生产为例,
03 年之前,中国液晶显示屏的中高端市场主要由韩系的三星和 LG,日系的 SONY 和松下,以
及 Philips 生产和供应。随着台湾厂商的异军突起,液晶显示屏的中端市场现在已基本被台
湾厂商所垄断。韩系的三星和 LG 不得不走高端路线,加大技术研发力度,希望通过技术革
新保持利润率;日系的 SONY 和松下则显然在技术革新上有些乏力,企业利润率在台湾厂商
竞争下日益下滑,还出现了亏损;而 Philips 则在 07 年底出售了自己在 LG Philips LCD
公司的所有股权,转向其他行业。
③管理难度加大。一方面,员工们在求职、跳槽以及工作的态度上有所变化,另一方面,
在华韩资企业原来所积累的,被证明合适的有效的跨文化经营模式以及管理方式,也会由于
这些环境和人的认知变化而失效。比如:以前,中国人喜欢寻找一份稳定或者安逸的工作,
偏好国有企业、事业单位和稳定的大企业,几乎不跳槽;90 年代中后期开始,跳槽的事情
开始多起来,人们不管国有企业、私营企业还是外资企业,更加多的期望好的薪资待遇;现
在,员工则既有薪资福利方面的要求,又有个人被尊重、工作被认可,自我价值实现等方面
的要求,跳槽次数与频率也比较频繁起来。随着美国经济危机和全球经济衰退的影响,员工
的期望则可能又会回到稳定工作上面来。这种动态的变化过程,给在华韩资企业的跨文化管
理提出了新的要求,那就是:在华韩资企业只有以动态的观点,对中国进行全面的认知,及54
从以下几个方面来说明:
在管理观念方面,由于东南沿海地区交通便利,与世界各地的经济往来与合作较多,接
受外来文化影响较大,教育水平较高,经济也比较发达,人们的观念和思想也比较开放,能
够主动学习和吸收外来的管理方法和观念;而中西部地区与国外企业的交流合作偏少,对风
险更为敏感,比较保守。
在价值观念方面,东部地区经济比较发达,人们的价值观倾向于更高的经济需求,追求
生活质量,对个人能力的发挥和自我实现有较高的期望值;而西部则更倾向于稳定的工作和
收入,职场的晋升和地位等。
在人的性格特征方面,北方人性格豪放,较重仕途,更具胆识,爱好挑战;南方人性格
较温和、精于盘算,敏于经营;东部人与国外交流合作较多,对外来文化持广泛的开放和接
纳态度,长于交往,礼节讲究更多;西部人较东部人更加豪放,讲义气,对选定的正确方向
更加执着,有自我牺牲精神。北方关心政治和政策走向;南方对政治反应较淡漠。北方人家
族观念相对淡薄;南方人的家庭观念强,家族企业数量多等等。
案例中:LG 子公司所在的南京与广州两城市的人是有差异的。
首先,广州是中国改革开放最早的城市之一,是 90 年代很多外资企业首次进入中国的
投资地之一。因此,广州的外资企业不少,广州人对外资企业的接触比较早,对其了解和认
识也比较全面,不盲目崇拜。90 年代,东莞韩国鞋厂老板罚员工下跪,并打员工耳光的报
道,至今仍存留在珠三角地区人们的记忆里。当离职人员在网上说 LG 是垃圾公司时,人们
很容易相信;而在南京,LG Display 在 03 年建新厂前,南京已经有了 LG 电子的子公司,
当地人对 LG 已经比较了解并且已经接受了。同时由于税收、就业以及公益方面的贡献,LG
被南京政府列入政府大力扶持的公司之一,因此,人们找工作时比较偏好。
其次,广州的平均工资水平一直处于中国各城市中较高的位置,略高于南京的平均工资
水平;且随着这两年 CPI 的增长,广州 06 年的平均工资水平更是高于南京 03 年的平均工资
水平。
另外,广州人头脑开放,精于盘算,非常务实。同时,由于珠三角的经济、社会环境等
因素的影响,广州人不容易信任别人,对韩国人描绘的公司前景和个人发展前景常持怀疑态
度,更看重眼前利益;而南京人相对比较保守,虽然对当前利益也比较重视,但相对稳定的
工作机会以及个人的发展前景对其也有很大的吸引力。
两地员工的差异给韩国人的困惑也提供了很好地解释。比如:某一管理决策在理论上无
可挑剔,在实施中却遇到重重阻碍;同样的薪酬奖励办法,在南京分公司实施的很有效,而
在广州的分公司里却不但效果不好,而且还引发了劳资矛盾等等。
随着在华韩资企业在中国业务的不断扩展,以及在中国各地新公司的开设,深入的了解
不同地域间的文化差异,将对企业的跨文化管理起到积极的作用。只有正确地认识了中国各
地区间的差异,才能更好的,灵活的调整公司的经营与管理。比如根据各地区员工的特点,对文化差异的认知水平,从而增强不同文化群体间的跨文化理解。
跨国公司企业经营的经验表明,一个国际化企业的成功取决于该企业的“跨文化管理能
力”,即企业存在着的基于跨文化理解的统一价值观体系,以及在该体系下形成的“核心技
能”,其中跨文化理解是其中的重要部分。通过跨文化学习和培训,可以很好的提高员工对
文化差异的认知水平,从而增加这种跨文化理解。A 公司的跨文化培训体系,总体来讲是比
较完善的,但是由于公司多对外派韩国员工进行全方位的培训,而专门针对本土员工的
E-Learning 系统中则主要是公司文化、公司产品及相关专业技能等方面的培训,而对韩国
文化涉及较少,使得本土员工对中韩两国间的文化差异认知有限。
⑵ 加强和改善跨文化沟通的渠道和方式,减少非正式群体对企业的不利影响。
研究表明,沟通不良可能是导致人际冲突的最主要原因。在跨文化的背景下,实现有效
的沟通难度往往更大。在 A 公司,韩国管理者多喜欢通过朝鲜族助理来传达一些工作上的事
宜。而选择这种沟通渠道,显然大大提高了沟通中信息失真的可能性, 这也直接或间接的
引发了公司中不同亚文化群体的文化冲突。因此,对于 A 公司的跨文化管理者来讲,改善跨
文化沟通的渠道和方式,增加与本土员工直接沟通和交流的机会,将对提高公司的跨文化沟
通水平至关重要。
⑶ 加快企业“本土化”的步伐 ,让优秀的本土人才更多的参与到公司的经营和管理中
来。
由于本土化人才更了解自己本土的政治、经济和文化。通过这些雇员,企业可以更好的
找到打入本地市场的途径,而且人力资源本土化的策略,可以从根本减少企业内部的文化差
异和冲突。所以跨国公司实施本土化战略是公司取得本地地域优势的重要基础。
韩国是高不确定性规避倾向的国家,在本土化战略的实施过程中步伐远远要慢于欧美国
家。这也使得很多优秀的本土人才没有多的机会为公司贡献力量;本土员工也会因为看不到
上升的发展空间,或者存在“玻璃天花板”的情况,而缺乏与公司共同成长的忠诚感。因此,
加快企业“本土化”的步伐 ,让优秀的本土人才更多的参与到公司的经营和管理中来,将
使企业在本地市场获得更多的优势。56
“LG 电子从 1998 年开始,一直在全国范围内进行秘密的、大规模的小作坊式翻修,拼装
出包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等 LG 在华销售的大部分产品,愚弄中国消
费者”。这使得公司又陷入了“产品翻新门”事件中,连工商部门也介入了调查 ……一时之
间,LG 公司陷入了危机,中国消费者质疑产品的质量和公司的信誉,中国员工对韩国企业
的信任感也因此而大大降低,企业所宣扬的“正道经营”,“人才第一”,受到了中国社会和
广大员工的质疑和嘲讽。LG 在华利益冲突集中释放,这也给公司带来了当年业绩严重下滑
的后果,LG 电子中国总裁也因此易人。
无独有偶,其他一些在华韩资企业也不同程度的存在:在新劳动法实施之前集中裁员的
情况。而且在几个月前,三星也爆出了“三星出售的液晶电视产品,使用的是台湾屏而非三
星自己的液晶屏,愚弄中国消费者”的丑闻。这显然与三星蓝皮书中“人性美,道德性,礼
仪规范和行为规范”所描述的并不一致。
⑵ 事例二:“人才本土化战略,让中国人来管理”
LG 在其网站上宣布,“2007 年上半年,完成 LG 全球培训项目的 7 名 LG 中国籍员工日
前回到中国,他们在为期 6 个月的全球培训项目中对韩国、美国、澳大利亚等国进行了实地
考察,了解了当地的商业运行情况以及在多元文化背景下的公司运营”。在未来,LG 在中
国的 7 个子公司或将由中国人来管理。
但是,来自 LG 内部人士的说法却有不同的声音。在 LG 中国,“Team 长”几乎是中国员
工可以做到的最高职位,再往上基本机会很少也很难。即使是中高管理层,他们有的也只是
“执行权”,而没有决策权。LG 和大多数在华韩资企业一样,总部会向中国派驻一位韩国
人,而这位韩国人的工作基本上是负责“否定”和“肯定”中国员工的工作和计划的。
其它一些在华韩资企业也存在这种状况。在三星,公司一直崇尚自身的人才优势和人才
战略,但实际上公司依然存在以资历、民族为基础的用人制度。比如:在招聘时,在华韩资
企业宣扬“能力为主”,“公平、公正、公开”,而实际则依然看重学历,学校和工作背景,
严重倾向于朝鲜族人;在培训及职业开发体系中,公司虽然提供了完善的培训及职业开发系
统,但除了必修课的培训课程外,其他课程的培训必须要得到主管的同意后员工才可以选修,
而主管在受培训人员的选择和批准上几乎没有什么具体的量化标准,带有很大主观性;在重
要的战略和决策部门里很少有中国人的影子等等。因此,在华韩资公司也失去了很多优秀的
本土员工,在人才本土化方面进程缓慢,远远落后于欧美国家。
5.4 A 公司跨文化人力资源管理的对策分析
笔者认为,为了更好的减少文化差异给 A 公司带来的影响,通过跨文化人力资源管理达
到文化融合的目的,A 公司可以从以下几个方面着手:
⑴ 进一步优化 A 公司的内部跨文化培训体系,提高企业员工(特别是跨文化管理者)55
采取不同的管理,薪酬以及激励手段,而不是简单的复制其他在华分公司的管理方式等。
5.3 A 公司“本土化”进程中存在的一些问题
目前,在华韩资企业在中国都在大力推行“本土化”策略,一方面是为了节约成本,另
一方面也是为了更好的拓展中国这个重要的海外市场。我们看到,韩国大企业纷纷对其中国
总部实施“大手术”,在大部分核心位置任用中国人。SK 集团首开任用中国人为总裁的先河,
委任谢澄为 SK 中国的总裁,直接对集团策事长负责,总揽中国事业全局; LG 中国 7 个了公
司掌门人也全部换为中国人。
在华韩资企业还特别针对中国情况,重新分解并重构了在华公司的企业文化和伦理价值
观,通过公益活动提升自己的企业形象,在企业文化中加入“本土化”理念,推行了一系列
的“本土化”措施等。比如:三星做“受中国人民爱戴的企业,贡献于中国社会的企业”,
SK“取之于中国,用之于中国,由中国人参与经营与管理”(Of China,By China, For China)
的经营理念等。
但是,我们也看到:在本土化的进程中,在华韩资企业还存在着一些问题。其中最突出
的就是:在“本土化”战略的实施过程中,进程非常缓慢;且都不同程度的存在着“形式主
义” 的情况,企业的“口号”与“行动”不一致。
⑴ 事例一:“正道经营”、“以人为本的经营”。
以 LG 为例,公司的经营理念是“为顾客创造价值,以人为本的经营”。但实际上,公司
的一些行为方式,以及决策的制定,却并未体现这一点。
2007 年 9 月,很多媒体以“LG 中国半年裁员 10%”、“LG 中国大规模‘人事调整’一
成员工‘走人’”为标题对此进行了报道。本来每个公司都可能裁员,LG 的裁员也没什么
可说的。但是,此次 LG 所裁的员工中,大部分是即将工作满 10 年的老员工。这些老员工随
着 LG 一起在中国成长,对企业有强大的认同感和归属感,是 LG 在中国成功的基石。而这些
正是韩国公司所倡导的,是什么改变了在华韩资公司的态度呢?
即将出台的新劳动法为我们提供了答案。在 2008 年 1 月新劳动法正式实施后,如果员
工在公司工作 10 年以上,双方同意续签劳动合同时,员工如果提出要订立无固定期限的劳
动合同,应当订立无固定期限的劳动合同。“新劳动法一旦实施,转成不固定期限劳动合同
之后的老员工,公司将无法再任意解除劳动合同,即使解除合同也要向员工支付一笔非常丰
厚的经济补偿。”
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LG 的裁员风波,使公司被媒体推上了风口浪尖,大幅的系列报道使公司形象受到了损
害;留下来的那些员工们也人人自危,无法安心工作;一些被辞退的老员工,还联合起来通
过法律仲裁的形式和公司抗争,同时还对媒体揭露了很多公司一些“不光鲜”的内幕,声称
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中国家电网,马伟强“LG 在华利益冲突集中释放”http://industry.yidaba.com/jydq/yngcj/mawq/56
“LG 电子从 1998 年开始,一直在全国范围内进行秘密的、大规模的小作坊式翻修,拼装
出包括等离子电视、液晶显示器、空调、微波炉等 LG 在华销售的大部分产品,愚弄中国消
费者”。这使得公司又陷入了“产品翻新门”事件中,连工商部门也介入了调查 ……一时之
间,LG 公司陷入了危机,中国消费者质疑产品的质量和公司的信誉,中国员工对韩国企业
的信任感也因此而大大降低,企业所宣扬的“正道经营”,“人才第一”,受到了中国社会和
广大员工的质疑和嘲讽。LG 在华利益冲突集中释放,这也给公司带来了当年业绩严重下滑
的后果,LG 电子中国总裁也因此易人。
无独有偶,其他一些在华韩资企业也不同程度的存在:在新劳动法实施之前集中裁员的
情况。而且在几个月前,三星也爆出了“三星出售的液晶电视产品,使用的是台湾屏而非三
星自己的液晶屏,愚弄中国消费者”的丑闻。这显然与三星蓝皮书中“人性美,道德性,礼
仪规范和行为规范”所描述的并不一致。
⑵ 事例二:“人才本土化战略,让中国人来管理”
LG 在其网站上宣布,“2007 年上半年,完成 LG 全球培训项目的 7 名 LG 中国籍员工日
前回到中国,他们在为期 6 个月的全球培训项目中对韩国、美国、澳大利亚等国进行了实地
考察,了解了当地的商业运行情况以及在多元文化背景下的公司运营”。在未来,LG 在中
国的 7 个子公司或将由中国人来管理。
但是,来自 LG 内部人士的说法却有不同的声音。在 LG 中国,“Team 长”几乎是中国员
工可以做到的最高职位,再往上基本机会很少也很难。即使是中高管理层,他们有的也只是
“执行权”,而没有决策权。LG 和大多数在华韩资企业一样,总部会向中国派驻一位韩国
人,而这位韩国人的工作基本上是负责“否定”和“肯定”中国员工的工作和计划的。
其它一些在华韩资企业也存在这种状况。在三星,公司一直崇尚自身的人才优势和人才
战略,但实际上公司依然存在以资历、民族为基础的用人制度。比如:在招聘时,在华韩资
企业宣扬“能力为主”,“公平、公正、公开”,而实际则依然看重学历,学校和工作背景,
严重倾向于朝鲜族人;在培训及职业开发体系中,公司虽然提供了完善的培训及职业开发系
统,但除了必修课的培训课程外,其他课程的培训必须要得到主管的同意后员工才可以选修,
而主管在受培训人员的选择和批准上几乎没有什么具体的量化标准,带有很大主观性;在重
要的战略和决策部门里很少有中国人的影子等等。因此,在华韩资公司也失去了很多优秀的
本土员工,在人才本土化方面进程缓慢,远远落后于欧美国家。
5.4 A 公司跨文化人力资源管理的对策分析
笔者认为,为了更好的减少文化差异给 A 公司带来的影响,通过跨文化人力资源管理达
到文化融合的目的,A 公司可以从以下几个方面着手:
⑴ 进一步优化 A 公司的内部跨文化培训体系,提高企业员工(特别是跨文化管理者)对文化差异的认知水平,从而增强不同文化群体间的跨文化理解。
跨国公司企业经营的经验表明,一个国际化企业的成功取决于该企业的“跨文化管理能
力”,即企业存在着的基于跨文化理解的统一价值观体系,以及在该体系下形成的“核心技
能”,其中跨文化理解是其中的重要部分。通过跨文化学习和培训,可以很好的提高员工对
文化差异的认知水平,从而增加这种跨文化理解。A 公司的跨文化培训体系,总体来讲是比
较完善的,但是由于公司多对外派韩国员工进行全方位的培训,而专门针对本土员工的
E-Learning 系统中则主要是公司文化、公司产品及相关专业技能等方面的培训,而对韩国
文化涉及较少,使得本土员工对中韩两国间的文化差异认知有限。
⑵ 加强和改善跨文化沟通的渠道和方式,减少非正式群体对企业的不利影响。
研究表明,沟通不良可能是导致人际冲突的最主要原因。在跨文化的背景下,实现有效
的沟通难度往往更大。在 A 公司,韩国管理者多喜欢通过朝鲜族助理来传达一些工作上的事
宜。而选择这种沟通渠道,显然大大提高了沟通中信息失真的可能性, 这也直接或间接的
引发了公司中不同亚文化群体的文化冲突。因此,对于 A 公司的跨文化管理者来讲,改善跨
文化沟通的渠道和方式,增加与本土员工直接沟通和交流的机会,将对提高公司的跨文化沟
通水平至关重要。
⑶ 加快企业“本土化”的步伐 ,让优秀的本土人才更多的参与到公司的经营和管理中
来。
由于本土化人才更了解自己本土的政治、经济和文化。通过这些雇员,企业可以更好的
找到打入本地市场的途径,而且人力资源本土化的策略,可以从根本减少企业内部的文化差
异和冲突。所以跨国公司实施本土化战略是公司取得本地地域优势的重要基础。
韩国是高不确定性规避倾向的国家,在本土化战略的实施过程中步伐远远要慢于欧美国
家。这也使得很多优秀的本土人才没有多的机会为公司贡献力量;本土员工也会因为看不到
上升的发展空间,或者存在“玻璃天花板”的情况,而缺乏与公司共同成长的忠诚感。因此,
加快企业“本土化”的步伐 ,让优秀的本土人才更多的参与到公司的经营和管理中来,将
使企业在本地市场获得更多的优势。

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