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中集集团业绩管理体系现状和问题分析

中集集团业绩管理体系现状和问题分析
 

中国集团性制造型企业业绩管理困境
国内企业先行者在上世纪90年代初将业绩管理(绩效管理)引入后在企业推行,但从实践的
结果来看,国内企业的业绩管理之路并不平坦。总体来说,业绩管理在我国的企业尚属管理的新
领域,绝大多数企业对业绩管理的认识仅仅止于认识。业绩管理只是一个概念,而且掌握这个概
念的人也是少数当职工作者和观念超前的人,对其他人来说,业绩管理是什么,会对企业的管理
产生什么样的作用,依旧是个不折不扣的空白。即使对业绩管理有了更为深入的认识,但是多数
制造型企业大多呈现重财务结果不注重管理过程、重事后改善不注重事前预防和过程控制、重劳
动力、原材料等成本节约不注重供应链优化等特点,忽略了实施业绩管理所需要的管理基础,这
也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于表面,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务,
要么干脆从新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭;从而出现了业绩管理在国内水土不服、“桔
生淮北则为枳”的局面。
关于集团性企业的业绩管理方面,从大量案例研究来看,国内好多企业在处理母子公司的关
系上面,难免会遇到以下困境: 集团总部与子公司之间每年就绩效合同中的KPI值和奖惩比例进
行讨价还价的被动局面和信息不对称现象; 宏观调控和产业周期性波动对绩效指标的非正常影
响, 即难以科学地确定当期绩效,存在“前人栽树、后人乘凉”的搭便车行为;存在“劣币驱
逐良币”的短期绩效调整和“帐上绩效”行为。
不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,在人员的素质、
管理理念和方式等也有较大的差异;因而业绩管理与企业的情况切合得好坏直接决定了业绩管理
的有效性。所以我们应以全球化的视角、历史性地分析世界制造业的业绩管理模式,结合中国集
团性制造企业的现实特点,探索适合我国集团性制造型企业的业绩管理方法或体系,倡导企业从
追求表面的浮华回归到业绩管理基础的夯实,从而提高我国集团性制造型企业的整体实力。
3.2 中集集团简介
3.2.1 公司简介
中集集团于1980年1月创立于深圳,全称中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司,是一
家致力于为全球市场提供“现代化交通运输装备和服务”的企业集团,主要经营集装箱、道路运
输车辆、能源、化工及食品装备、海洋工程、机场设备等装备的制造和服务。目前,中集集团总
资产403.92亿、净资产175.42亿元,2007年销售额487.61亿元,净利润31.65亿元。在中国以及
北美、欧洲、亚洲、澳洲等拥有100余家全资及控股子公司,员工超过六万人,初步形成跨国公
司运营格局。
中集集团于1980年1月创立于深圳,1994年在深圳证券交易所上市,目前主要股东为中远集
团和招商局集团。经过二十多年的发展,中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备
制造与服务业的领先企业。中集集团列2007年福布斯 “全球2000领先企业”第1475位,《商业周
刊》亚洲50佳企业第21位,中国500最具价值品牌第28位;2007年9月“CIMC中集”牌集装箱被国
家质量监督检验检疫总局评选为“中国世界名牌”产品称号,“中集”商标被国家工商总局正式
认定为中国驰名商标。
在集装箱业务方面:自1996年以来,集装箱产销量一直保持世界第一的市场份额。集团拥有
华南、华东、华北三大区域34家集装箱制造工厂及服务基地,分布在中国沿海主要港口或城市,
是全球唯一能够提供干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱及其它各类特种箱等全系列集装箱产
品、并拥有完全自主知识产权的集装箱制造和服务企业。目前在全球运营的各类集装箱中每2个
中就有一个由中集制造。
在道路运输车辆业务方面:按照“为全球市场提供一流的陆路运输装备和服务,同时推动中
国公路运输装备的现代化”的战略定位,目前已经建立起辐射北美、泰国及中国的华中、华东、
华南、华北、西北、东北等区域的22个生产基地和19个销售服务公司,形成中美互动、中欧互动、
分布合理、互为支持的产业格局和年产超过20万辆各类专用汽车的生产规模,已经成为全球最大
的专用车制造集团,产品畅销美国和日本等主流市场。
在能源、化工及食品装备业务方面:集团旗下的荷兰博格工业有限公司是欧洲专用静态储罐
的领先供应商之一;安瑞科能源装备控股有限公司主要从事压力容器、压缩机等高端燃气装备产
品的研发、生产、销售,已经成为中国燃气装备行业具有领先地位的集成业务服务商与关键设备
制造商;南通中集是全球最大的罐式集装箱制造商。目前,中集正致力于业务整合,搭建能源、
化工及食品装备的全球化营运平台,以培育新的能力,丰富产品系列,以求打造出更多在该领域
具有全球竞争力的主流产品。
在海洋工程业务方面:集团通过收购烟台莱佛士船业有限公司29.9%的权益并成为该公司的
第一大股东。莱佛士的业务主要包括移动式钻井平台及其配套船舶的建造,核心生产基地占地面
积超过42万平方米,具备世界一流的造船设施,包括亚洲第二大干船坞,封闭式干船坞,半潜式
15,000吨下水驳船,2,000吨全回转岸吊起重机和全球最大的龙门起重机,起重能力达20,000吨。
在机场设备业务方面:中集机场设备企业起步于1990年,已经发展成为全球领先的专业公司,9以机场旅客登机桥、全自动航空货物及物流处理系统、自动化立体停车库等为主要产品,自2005
年起登机桥的订单量居全球第一位,产品成功进入北美、欧洲、非洲、东南亚的十多个国家和地
区。中集还为法国巴黎戴高乐机场生产了全球最大客机A380的登机桥。
中集集团的使命是在全球市场中,成为能按照客户需求,提供世界一流的现代化交通运输工
具和相关服务的主要供应商,创造为客户所信赖的知名品牌,同时保持公司的健康发展和持续增
值,为股东和员工提供良好回报;发展目标是:到 2012 年,销售额达到 1000 亿元人民币,净利润
50 亿元人民币,成为所进入行业的世界级企业。
中集集团在 2008 中国企业 500 强排名中,由 2007 中国企业 500 强的 113 名升至 89 名;在
2008 中国制造企业 500 强排名中,由 2007 中国制造企业 500 强的 48 名升至 38 名。
简而言之,作为一个多业务单元、拥有100余家全资及控股子公司、以生产制造为主的中集
集团,无疑可以作为中国大型制造型企业的代表,对中集集团业绩管理的研究可为国内其他大型
制造型企业提供借鉴。12
从以上中集的简介来看,中集集团作为一个在国内制造型企业中排名处于前列、多业务单元、
产业基地分布在全国各地乃至海内外、产品技术含量相对较低的劳动密集型集团企业,是中国大
型制造企业的一个代表;因而,建立一套贯穿集团上下的完善的业绩管理体系、保障集团战略由
上而下有效地执行,这对中集集团来说既是一个挑战,也是一项有意义的研究和探索,该研究也
可为国内其他类似的集团性制造型企业提供参考。
3.3 中集集团业绩管理体系现状分析
本文对中集集团研究时,主要是从中集集团的战略出发,尝试通过建立一套由集团到子公司
个人纵向承接的业绩管理体系,使集团的战略由集团总部纵向灌输到每一个子公司,使子公司各
部门以及子公司的员工与集团保持步调一致。当然,中集集团是一个多业务、多子公司的集团性
企业,本文对其业绩管理体系的研究不可能面面俱到,因此在涉及其子公司研究时,选取其成熟
产品集装箱制造业务并且在管理上和规模可以代表大多数子集装箱公司的SYLE公司进行样本研
究,对集装箱业务业绩管理体的研究思路和结果,可以复制到中集集团的道路运输装备业务及其
他业务相关企业上。
3.3.1 中集集团业绩管理现状简介
中集集团的业绩管理经历了一个逐步发展的过程。20世纪90年代,初步发展的中集集团尚处
于集装箱主营业务的并购扩张阶段,国内多家中集的下属干货集装箱厂均是在这一阶段被中集并
购。在这一阶段,严格来说,中集没有真正的业绩管理体系,中集集团(含下属公司)的业绩考
核主要是以财务结果为导向的考核和管控,考核指标也多为财务指标如销量、销售收入、毛利润、
净利润等。但是随着集团运作规模的扩大和业务的迅速发展,中集集团逐步发现过去很长时间实
施的结果导向型的业绩文化,虽然对中集的发展作用较大,但这种考核文化也有弊病,会让被考
核者过于关注短期利益,以致牺牲长期利益。中集逐步意识到,在强调结果导向的同时,必须关
注过程管理。2001年以来,中集集团开始把业绩结果指标细分,分解到过程中,变结果考核为过
程考核,并且不断完善。目前,中集集团的业绩考核分为集团对下属企业的考核、下属企业对各
部门的考核、各级人力资源部对各级员工的考核三个部分,各部分自成体系,没有充分对接。
下面我们从以下几个方面概括介绍中集集团的业绩管理现状:
(1)绩效计划
① 集团未来5年规划(战略目标)及2008年干货集装箱战略目标
2007年,在中集集团的5年规划中,中集对 “世界级企业” 这一目标的内涵给出了明确的定义,并确定了未来5年的战略目标,即到2012年,销售额达到1000亿元人民币;公司市值达1000
亿人民币,净利润至少50亿元人民币,;员工收入增长高出社会平均增长水平。
2008年集团干货集装箱战略目标是:干箱提供“更多、更快、更好”的产品和服务,继续巩
固提升行业领导地位。
② 总部各部门及各下属子公司的年度工作目标确定
每年初集团要求总部各部门及下属子公司根据集团的战略目标制定本部门/公司的年度目
标,并确定为达标目标应完成的相关重点工作。
③ 下属子公司各部门年度工作目标制定及分解落实
集团总部及下属子公司年度工作目标确定后,子公司要求各部门进一步分解为部门工作目
标,并将部门目标进一步落实到部门的责任人(总部各部门同)。
④ 个人绩效考核⑤ 集团对下属子公司、子公司对各部门的实体绩效考核
中集集团企管部年初对集团各下属公司制定成本、绩效指标和考评标准,并实施年度考核,
考核结果与子公司年度奖金挂钩。
同时,各子公司对各部门实施月度绩效考核,考核结果与部门奖金挂钩。
(2)绩效沟通
中集集团各层面的绩效沟通现状基本如下:
① 目标/指标的制定主要采取由上而下的指令式,集团对下属子公司的部分成本类考核指标
季度调整一次,其余不调整。下属子公司对各部门的考核指标一般为季度评估一次(由企管部进
行日常信息搜集,在每季度对指标进行调整交各部门经理确认并达成一致)。
② 对于考核指标所需要的基础数据和信息,集团和下属公司制定相关报表要求相关责任人
按时汇报,但是对于数据统计口径和统计的准确性有待规范。
③ 员工个人绩效考核指标可衡量性差,在日常工作中缺少对下级的辅导,下级也很少主动
找上级反馈情况,考核基本流于形式。
(3)绩效评估
中集集团的绩效评估(考核)包括集团对下属子公司、子公司对各部门的实体绩效考核和人
力资源部组织的对员工个人的个体绩效考核两个部分:
① 集团对下属子公司、子公司对各部门的实体绩效考核
② 中集集团企管部每年底根据已制定好的考评方案对集团各下属公司实施年度绩效评价,
确定奖励金额,评价方式为集团根据数据和结果直接评定。
③ 各子公司企管部每月初根据已制定好的指标评定标准要求本部门做自评、相关部门进行
互评,然后由企管部汇总确定评价结果,并确定部门奖罚额度。
④ 个体绩效考核
集团总部和下属子公司文员及以上员,每半年进行一次个体绩效中期评价,年底进行终评。
采取自评和上级领导评价相结合的方式。
(4)绩效反馈
集团对下属子公司、下属子公司对各部门考评完毕后,在反馈考核结果及激励结果时,会不
同程度向被考核者提出绩效改进建议,并进行改进跟踪。
员工个人绩效考评反馈一般是上级在年底实施考评后对下级进行一次绩效面谈。
(5)考评结果应用
集团对子公司的绩效考评结果用于子公司的奖金分配,分配方式主要是以子公司的利润为基
数按一定比例提取考核奖。
08年以前,集团总部及下属子公司的个人绩效考核方案大同小异,半年或1年考核一次,考
核指标为定性指标,没有定量指标,评价标准分A、B、C、D四个等级,分别为A等:卓越贡献;B
等:超越期望;C等:达到或基本达到期望;D等:未达到期望。
子公司对各部门的绩效考评结果的运用主要是用于部门奖金分配,根据一定的系数对部门奖
金进行扣除或奖励。
个体绩效考核的考评结果运用主要体现在个人职务升降或去留上,但实际运用也并不理想。
由于个人奖金分配额度由部门经理决定,而个人绩效考核的实施频次和考核结果并不直接承接部
门的相关指标的考核结果,因而在部门经理个人奖金分配上没有明确的衡量标准,时常带有随意
性,比如有的部门经理根据个人好恶进行奖金分配。
通过对战略性指标落实情况较差这一问题的进一步分析,结合中集集团现行的业绩管理体
系,发现主要问题及问题产生的原因集中在几个方面:
(1)绩效计划:
① 集团的战略目标没有很好地落实,对战略目标分解的指标存在不可衡量、没有目标值、定义不清晰等问题。
② 个体考核与实体考核两条线没有很好承接,业绩管理缺乏系统性
从纵向来看,由于部门员工岗位职责不清晰、职位等级缺乏清晰的划分标准,没有建立统一
的职位等级评定标准,导致个体绩效考核难以确定明确的可衡量的指标,而只能采用一些笼统的
考核指标,这样很难对个人的绩效进行准确评价,也很容易导致干多干少一个样的评价结果,不
能调动员工积极性。
实体绩效考核指标(区别于工作目标)只分解到部门,没有进一步分解到个人,导致考核结
果应用的责任主体不明确,考核奖罚不分明。
③ 考核指标值设定与实际存在较大偏差,可操作性差。
集团对下属子公司、下属子公司对各部门的一些成本费用类的定性指标,主要是根据往年数
据和当年预测设定,在实施考核时,存在指标过高或过低现象;并且未能做到及时沟通和修正,
可操作性差。
(2)绩效沟通:
① 各层面在绩效考核实施过程中缺乏充分沟通:上级对下级缺乏过程指导和监督,下级对
上级也缺乏主动反馈和汇报。
② 考核指标所需要的基础数据过程统计的口径和准确性需要加以规范和加强日常监督。
(3)绩效评估:
① 集团对下属子公司的评价有时因工作人员判断不准确或计算错误导致评价错误。
② 下属子公司各部门考评采取自互评的方式会导致关系比较好的部门之间相互包庇。
③ 员工对个人绩效评价参与积极性不高,其评价结果往往是达到或基本达到期望,很少有
人自评未达到或超越期望。
(4)绩效考核结果应用:
① 部门绩效考核结果应用存在不公平现象。考核奖金的二次分配仅凭部门经理对部门员工
的印象分配,没有严格明确的分配依据,从而导致分配不合理。
② 个人绩效考核的结果运用形式单一,操作性差,缺乏激励性。
 

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