分享到:
图书馆管理 最近更新
浅论铁路火车票退票制度改革 退票改革论文
深化我国事业单位管理体制改革研究
关于社区基层行政管理的调查报告
公共部门人力资源管理激励机制的现状与对策研究
深圳建设节约型社会的政府管理研究
我国医疗改革中的政府职能研究
我国公务员激励机制存在的问题与对策
我国公务员职业道德建设研究
构建和谐社会与我国服务型政府的建设
我国公共政策制定中的公民参与问题研究
浅谈房产税改革
我国非营利组织的政府监管现状、问题及对策
中国非政府组织的发展现状与困境
行政执法人员职务犯罪的成因及对策
社区卫生服务机构绩效考核的调查报告
论公共部门人力资源与建设服务型政府的关系
中国房地产行业存在的问题及对策
现代化建设中的惠州乡镇区域发展浅析
公务员录用制度研究
论地方政府竞争
中兴通讯移动通讯网络管理产品概论

 中兴通讯移动通讯网络管理产品概论

在对行业环境的现状和关键因素进行了分析之后,我们需要就中兴通讯移动通讯网络管理
产品当前经营状况和经营过程中面临的种种重大挑战来定位该产品目前的发展策略中存在的问
题,并对这些问题做出归纳和关联关系的分析,为设计有效的问题解决方案奠定基础。
4.1  产品的战略定位失衡
中兴通讯对移动通讯网络管理产品采取的经营策略是不求从该产品获得丰厚利润,只求能
满足运营商的需求、配合网络主设备销售。这样的策略在上世纪,电信业的技术发展仍处于大
型程控交换机引入和发展阶段的时候发挥了积极的作用,当时竞争对手的网络管理产品功能比
较单一,界面(UI)也比较枯燥、简单,往往是只能提供简单的命令行控制界面,像贝尔等厂
商提供的网管产品甚至要求操作维护人员必须死记大量以数字编码的操作命令,极为繁琐、不
友好,并且难学、难记。而中兴通讯提供的网络管理产品都具备 GUI 图形界面,并且因对其没
有很强的盈利期望,因而在价格上极具吸引力,非常价廉物美,这样的网管产品销售策略在当
时为主设备的顺利销售提供了很大的帮助。而对应的是竞争对手的网络管理产品在他们的报价
中往往要占据到 25%甚至更高的比率,而且该产品的利润率水平要一般大大高于常规的硬件设
备产品。
在目前的行业竞争环境和全球经济萧条的形式下,运营商在选择设备时已经不再仅仅追求
技术先进性、独特性、容量和价格等常规因素,而是更关注设备的稳定性、可运维能力、可优
化能力和整合后的全程成本与竞争力,运营商已经越来越清醒的意识到通过这张移动网络获得
最大的利润才是核心和终极的目标。对网络管理产品的重视程度正在不断提高,在这样的状况
下,中兴通讯以往的优势例如对技术发展的快速响应、低价格、设备功能的完备性在竞争中所
受的关注程度有所下降,因此通过对软件和服务的设计弥补设备硬件盈利能力的减弱已经成为
必然的选择。而在课题意义分析中已经提到过网络管理产品正是提高软件和服务竞争力的核心
因素。

由于以往主要市场在国内,因此国内电信行业的制度、法规以及国内运营商的游戏规则长
期以来对中兴通讯工作模式影响很大,在这种长期的行业惯例影响之下,它对自己的网络网管
产品的定位、经营模式与竞争对手有明显的差异。
a)  中兴通讯从未把自己的移动通讯网络管理产品定位为一个完整的独立经营的产品,对
其不以盈利能力来考核其绩效。
b)  在整个网管产品体系中,中兴通讯将 EMS 和 OSS 两大类产品分拆给不同的主体来分
别经营:EMS产品的经营职责归属于各个硬件设备的产品经营团队,而 OSS产品则放
在中兴的子公司“软创”(ZTEsoft)来进行经营。
c)  因国内的运营商都有自己的 OSS 系统或固定的 OSS 供应商伙伴,因此中兴通讯采取了
确保能与 OSS 产品顺利对接为主,推广自己的 OSS 产品为辅的策略,把自己的 OSS
产品置于了一个选购性的从属地位。
d)  根据 c 的策略,向运营商提供的网元管理系统 EMS 成为了产品体系中方面最主要的部
分。而对 EMS 经营上采取的是分割给各个设备产品去运营的方式,没有一个统一的团
队对其负责。
相反,Nokia、Ericsson 等领先厂商都非常重视通过网络管理产品增强其盈利能力和利润
率,其网络管理产品在整个产品体系中处于非常重要的地位,对公司的经营绩效作出了非常重
大的贡献,并且还在通过运维外包等方式进一步扩大其盈利能力。并且他们的网络管理产品中
EMS 和 OSS 也都是合一运营的,只是针对具体运营商的销售策略中根据其不同需求销售其中不
同的组件。
在中兴通讯这样的经营模式下,移动通讯网络管理产品的战略地位非常低下,因而在商务
竞标中习惯于对网管产品进行大幅度的让利,只求收回硬件成本。这虽然可以增强公司的价格
竞争力,但却影响了网络管理产品的持续发展能力。网络管理产品技术上是一个达到电信级别
可靠性要求,容量方面需要能管理数万个节点,还同时具备强大的实时数据采集与海量数据后
分析的数百万行规模代码复杂软件系统,其设计和开发难度相当高,这样的产品的开发和测试
是需要投入大量资源和时间的。所以该产品的成本绝不仅仅等同于系统所使用的服务器、磁盘
阵列、交换机、路由器等硬件的设备成本的简单累加;此外国外竞争对手的设备销售毛利率就
高于我们,其软件系统的毛利率更高于设备,而我们的硬件毛利率就低于对手,更把网络管理
产品的毛利率设计成了绝对亏损,其结果是我们在这个产品上的将承受巨大的盈利损失。反过
来放弃这样一个产品的巨大盈利能力对中兴通讯这样一个快速发展中的企业也是非常不明智
的,而且将导致进一步放弃未来在相关网管理管理产品服务方面的的利润增长空间。把网络管
理产品定位成为没有盈利目标的特殊产品是导致这些问题的根本原因,由于对这个产品没有盈
第 28 页
利预期,公司管理层也就不愿意在这个这个产品上作出更大的投入来改变其现状,而维持现状
则最终导致该产品上的竞争力不断下降,由于该产品在产品组合中的重大战略作用,它的竞争
力下降也最终将导致硬件设备的竞争力受到重创。
从上述的种种分析可以得出结论,我们必须从战略角度充分重视在竞争对手的产品组合中
扮演现金牛角色的移动通讯网络管理产品,对其建立起应有的盈利能力和可持续的竞争能力。
必须以战略定位为前提来实施对该产品的业务战略的设计。
4.2  产品的经营缺乏统一管理
4.2.1  中兴通讯常规产品经营方式
中兴通讯的组织结构曾经是典型的事业部制,但在 2006 年底进行了大的调整,从原有的几
大产品与营销事业部结构转向了市场、研发、销售和物流这四大体系的结构,原有事业部中只
有销售体系中的营销事业部以及手机事业部保持事业部建制和运作方式。原来的事业部制组织
架构中产品事业部是一个面向某一类产品的(如移动事业部是面向 GSM、TD、WCDMA 等移
动通讯产品的)集研发、市场和售后服务等全功能的独立运营组织,承担该类产品除了商务合
同和销售之外(也需要参与)的全部产品经营任务,而事业部的构建方式是各产品经营团队为
核心,在周围建立起支撑这些经营团队的研发和售后部门。2007 年组织架构调整后,所有产品
事业部全部被拆分,研发部门划归研发体系,产品经营团队划归市场体系,而售后服务部门被
划归销售体系。
无论是组织结构调整之前还是之后,中兴通讯都是以产品经营团队为核心来经营每个产
品,无论是视讯、传输还是移动通讯领域内的 GSM、WCDMA、TD-SCDMA、核心网等产
品,产品经营团队都是一切产品经营活动的中枢。虽然目前产品经营团队被定位为市场组织,
职责集中在该产品相关的市场方面工作,但实际它仍旧是所有产品经营活动的枢纽,需要由它
来制定产品的营销、销售策略;并向研发体系下达由产品业务计划书和产品发展路标规划所组
成的产品研制任务书;由他们为主体来配合销售团队来进行 RFI、RFQ 的应答,技术建议方案
的编制等商务技术活动;最终还要由他们为主体来设计相应的产品售后服务团队的工作指导以
及串联实际商务项目中售前、售后的工程实施过程。
对于支撑该产品的研发和售后服务部门,产品经营团队是他们的资源(人力、资金、低值
易耗品、固定资产等所有各类资源)提供者和分配者。研发体系目前被按照技术领域划分为无
第 26 页
第 30 页
缺乏统一的高质量的网络管理产品规划,而代之以分散在各个设备产品的网管产品规划,
必然的后果是各自的规划都难以做到深入、全面,并且规划缺乏全局视野、缺乏行业的竞争
力,容易流于表面并纠缠于一些琐碎的功能细节。甚至出现过不同产品团队对类似的用户需求
提出的不同技术方案并下达给研发,进而导致研发资源的浪费以及资源冲突等种种问题。
4.2.3  经营模式缺陷 2 缺乏市场细分和系统性的业务设计
由于缺乏统一的产品战略规划,因此难以对具体的业务策略进行设计,更难以根据不同类
型的需求进行市场细分和产品组合设计。原因很简单:没有目标,也就无法设计如何在市场上
生存,如何营造竞争优势,如何建立自己的差异化定位。在战略规划缺位的局势下,我们产品
研发的输入非常简陋,功能设计的需求来源非常单一:主要依靠标准和规范,以及各设备经营
团队与运营商交流所获得的零碎的用户需求,因此被咨询公司质疑为并非市场驱动而是技术标
准驱动。尤其缺乏的是从用户需求向市场需求的转换,没有对需求的分类、归纳和对用户需求
深层动机的深入研究是无法真正挖掘出市场的发展趋势和用户焦虑的真实原因的,往往只能仅
停留在孤立的功能需求条目,无法摆脱对用户的盲从。这样的结果必然导致业务设计质量低
下,难以有独创性和足够的竞争力。
对该产品我们可以观测到的功能亮点和独到之处几乎完全来自于研发团队或个人的灵感和
创造,但都是局部功能上的孤立解决方案,难以相互串联成为整个移动通讯网络管理产品的核
心竞争力。不能形成协同效应的局部功能特色会迅速地会被竞争对手学习、模仿并超越,没有
创新性的业务设计的结果必然导致产品的竞争力日渐衰落。举例而言,以往中兴通讯的网络管
理产品中的 GUI 相对于国外竞争对手是一个优势,但是随着移动通讯网络技术复杂性日益加
剧,其相关的无线参数配置也随之越来越复杂,GUI 如果没有以易用性为关注焦点而经过精心
设计也会表现得极为复杂、难以使用,相对命令行方式所具备的优势反而却不再那么明显:经
过精心设计后如果能通过一些简单易懂的 MML 命令完成复杂的无线参数配置,反而更为快捷
和方便;而缺乏易用性设计的 GUI 界面中通过一层层菜单导航到相应的功能项所需要的时间可
能会更长。缺乏长期规划和竞争策略的支撑,我们的这样一个以往的优势也会演变成为我们的
劣势。
缺乏系统的优秀的业务设计不仅仅从外部会降低产品的竞争力,同时还将导致对市场趋势
和新功能特性和关键技术发展缺乏前瞻性。这样会在新需求涌现时疲于奔命、难以应对,导致
在运营商提出一些网管或网络运维的个性化需求时由于缺乏自己在这类业务方面的研究和积累
而只能盲从于客户的需求,处于非常完全的被动状态。
第 29 页
线、有线、中央院等几个大的研究院,所有的研发人员都归属某个研究院,但是研究院的人员
编制都需要换算、落实到各产品,然后由相应产品线来承担工资、奖金、竞业津贴等人工费
用,研发体系中的固定资产采购超过 80%也必须定位于某个产品使用并由产品承担费用。而产
品的销售业绩虽然对销售事业部的考核指标影响更为直接,但是销售团队的经营是针对多产品
的,只有产品经营团队是需要对一个产品的经营业绩全程负责的,这个产品的盈利水平甚至服
务质量的表现最终都落实到该产品经营团队的业绩考核上。以往中兴通讯的明星产品如 PCS、
CDMA、TD-SCDMA 等获得的卓越经营成绩也与其相对应的几个明星级别的产品总经理的个人
能力以及他所领导的经营团队的战斗力有着极为紧密的联系,产品经营团队的核心作用可见一
斑。
对移动通讯网络管理产品的经营与常规的产品经营模式相比是一个特例,而这种经营方式
就带来了若干的缺陷:
4.2.2  经营模式缺陷 1 产品经营被割裂,缺乏整体规划
移动通讯网络管理产品的产品经营团队成立于 2007 年底,而实际该产品已经从 2000 年经
营了近 10 年,并且实际上该团队被赋予的权限非常有限,硬件设备相关的网络管理产品的市
场、销售等工作都是由主设备的产品团队所控制,网管产品经营团队仅仅是负责涉及跨设备产
品的网管解决方案。如果应标的仅仅是单一设备产品那么的网管产品的商务、技术方案都由相
对应的设备产品经营团队负责完成,而网管产品经营团队仅仅对网管产品商务、技术方案进行
审核,在经营过程中处于一个参与的被动跟随位置。
如前所述,移动通讯网络管理产品的部分市场职能被分散在各个设备产品经营团队中,而
每个设备产品经营团队中的网络管理相关人力都较为薄弱,以 TD-SCDMA、GSM、WCDMA
这三大移动通讯产品为例,每个产品经营团队中网络管理产品人员基本都只有 1、2 名,应付各
种运营商交流、应标、技术澄清,宣传文档编写等事务性的工作已经捉襟见肘,不可能有余力
来开展对市场的状况深入分析,更无法深入研究网管产品市场的长远发展趋势。而竞争对手的
EMS 产品如 Nokia 的 NetAct、Ericsson 的 OSS RC、华为的 iManager2000 都由独立产品线自主
运营,都有着清晰而具备强大竞争力的长期 Roadmap 规划。中兴通讯依靠各设备产品经营团队
的网管管理方面人员一直无法对网络管理产品作出长期的有足够竞争力和独特定位的战略规划
和经营策略设计,并且这种分割式运作方式导致全公司的整个移动通讯网络管理产品缺乏高屋
建瓴的长远规划与设计,因此难以给运营商提供一个完整的、清晰的移动通讯网络管理产品发
展路线图。
第 32 页
b)  由于各个设备产品的售后团队在具体的网管产品开通、实施流程上都遵循自己产品的
要求和制度,缺乏网管产品的统一标准,因此在向运营商提供网管产品的售后服务的
规范性和一致性上都比较差。不同设备产品的网管产品所能提供用户服务以及服务所
得到的用户评价差异可能很大。
c)  由于这些售后团队都不受网管产品经营团队的管理和考核,其工作质量也难以得到有
力的监控。网络管理产品本身是一套软件系统,必须要通过服务来展现它的价值和能
力,优秀的市场策划必须要依赖优秀的售后团队来支撑,不受控的售后团队是无法保
证执行网管产品经营团队的规划和服务流程规范的。
4.3  对运维托管缺乏产品支撑
前面进行竞争因素分析时提到过 Ericsson 和 Nokia 对其移动通讯网络管理产品的定位已不
仅限于网元管理系统,其名称和功能定义上都已经进入 OSS 范畴,而 Nokia、Ericsson 的这种
竞争策略其实质就是战略管理的前向一体化或相关多元化。而电信设备制造商涉足运营商的网
络运维外包就是最典型的前向一体化的实例。
资源外包是首先从实践领域兴起的,多为企业和组织为将优势资源集中投入核心业务,把
非核心的业务外包以获得竞争优势,常规定义为:企业将其创造价值比较低的非核心业务交给
比自己更能有效率地完成该业务的外部专业厂商来经营。国外有较多运营商将网络运维护以外
包的方式委托给服务提供商的案例,但在国内还比较少,并且难以成为一种规范化的操作模
式,虽然近两年来国内运营商对外包的观念有了一些变化并有了一些尝试,但目前国内电信领
域进行外包的专业服务类型在还是集中于低层面的领域,而开展的范围也主要局限于沿海发达
地区。
国内电信运维外包开展不够充分的原因有三个方面,一是国内运营商的网络运维和管理体
系结构普遍存在一定混乱和无序,集团公司对这个领域的控制力不强,在合理化的架构建立起
来之前匆忙将网络运维外包对于运营商来说失控的风险很大。第二是国内的服务提供商都只进
行简单劳力型的服务,在运维管理方面所具备技术和管理能力都处于低端位置,全国范围内都
缺乏国外像 Ericsson、EDS(已被 HP 收购)、IBM 这样能够提供完整运维服务能力的外包商,
更缺乏外包商之间的企业联盟来支撑提供全套服务,现有运维服务提供商还不具备承担全网络
运维工作能力。第三是运维外包的安全性的法规、制度以及技术上的保证措施还比较匮乏,因
网络质量是运营商的核心竞争力之一,其运维的绩效对于电信业务质量影至关重要,因此完全
的运维外包对运营商风险确实很巨大,甚至因为电信作为国家的基础服务的性质而有可能危机
第 31 页
4.2.4  经营模式缺陷 3 产品绩效考核难以保证执行力
这个经营团队所被赋予的职责权限和它应该起到的作用存在相当多的不匹配,而上述的经
营模式还存在一个问题是对这个网管产品经营团队不以其销售额、利润额等指标来进行考核,
缺乏有效的绩效考核手段。显而易见,缺乏对产品的目标管理如何能保证产品管理的质量与效
率,没有经营绩效指标如何去衡量一个产品经营团队的工作成果?对产品战略和具体业务策略
的有效执行必须以完备的反馈、监控手段作为支撑,必须通过绩效考核来评估业务计划的执行
情况并即时对出现的偏差采取纠正措施。没有反馈和控制是难以保证计划的有效执行的。 
对组织架构设计有两项基本要求,是处理好分工和协调。分工主要取决于工作性质和技术
体系,它使该产品的总体任务按照预订的的要求进行分解;而协调则涉及控制和信息沟通,使
已分解的任务能有效地完成,以达到该产品总体的战略和业务目标。我们在前面描述过中兴通
讯对该产品割裂方式的经营,没有一个统一的组织来承担整体的职责,组织架构中各个设备产
品的中市场人员是完全自主平行运作的,相互之间缺乏明确的职责分工,而在协调中没有统一
控制的,受网管产品经营团队干预力度极弱,进而在信息沟通方面也比较困难。产品经营团队
的权限非常不完整,对产品的经营效果极为依赖各设备产品经营团队,缺乏对其他产品经营团
队网管方面市场规划、研发组织等工作的进度和质量的监控手段,因而也难以保证整个产品的
经营绩效。目前其职责定位按照 PMI 的观点分析,更为接近于一个多利益相关方的协调者和整
合者,缺乏对各个参与者的有效约束力与影响力。分立式的组织架构设计,把产品的市场职能
人为地分散在多个设备产品经营团队中,难以形成合力,反而需要付出更为高昂的沟通成本。
并且各个设备产品经营团队中的网管产品相关人员之间也缺乏分工和合作,工作重复性和资源
浪费比较高。在这种分立式的结构下,即便对网管有出色的战略规划和优秀的产品业务策略设
计,也难以保证规划和决策能得到快速、坚决、有效的执行。
并且缺乏利润目标,也无法保证公司高层领导对这一产品的持续关注和继续投入资源。而
缺乏必要的资源将进一步影响战略规划和业务设计的有效执行。
此外,售后服务部门归属销售体系,但对其部门设置也是按照产品线来划分的,但是这个
划分仅仅是依据设备产品来进行,没有专门针对网络管理产品的统一售后团队。这样将带来如
下的不利后果:
a)  移动通讯网络管理产品的使用、维护经验和知识由于售后服务部门按设备产品分割而
难以实现共享,网管产品的研发部门要面对各个不同设备产品售后部门的并发支持需
求,需求差异性难以得到控制,研发的资源浪费难以避免。
第 33 页
国家通信安全、信息安全。第四是电信网络的运维缺乏通用的技术标准,大大滞后于电信行业
其他技术领域的快速化标准趋势,因此各服务提供商都有不同的技术选择,最终也导致缺乏统
一的标准来评估和管理运维外包服务商的绩效。在这四种因素共同作用之下国内运营商仅仅把
运维业务链的低端环节开放给外包服务商,并且为了保证运维服务对设备的中立性而对设备商
参与该业务有一定的排斥,因此从国内市场发展起来的中兴通讯一直缺乏这个领域内的经验,
Ericsson、EDS、IBM 等在国外电信运维外包服务中有较高的市场占有率的厂商其实在国内也鲜
有进行尝试的机会。
但是随着国内电信市场的进一步开放和新业务的推出,很多国际运营商也在寻求中国市场
上的发展机会,国内原有的电信生态环境将被打破,国内运营商在竞争压力之下将更趋于尝试
一些开放性的变革,改变运营模式。并且目前国外对电信运维外包的实践已经超出了原资源外
包中仅将非核心的业务外包的和简单降低成本的原始概念,更多地着眼于业务承担的效率优化
和产品全生命周期的成本考虑。由于移动通讯网络的复杂性,要成功运营一个移动通讯网络需
要需要一个完整而复杂的的运维体系,其人才队伍需要包括规划、优化、监控、维护以及工程
实施等各种不同类型的团队,并需要一个能对客户投诉、故障融合内外部资源高效、快捷进行
解决的运维流程。所有这些并非是可以一蹴而就的,往往需要长期的运营经验积累和运维团队
的持续磨合才能取得比较理想的结果,尤其是这样一只既懂得移动通讯原理、设备维护知识同
时又具备建站、排障等工程经验的人才队伍的建立相当不易。所以对于新运营商或中国电信等
缺乏移动通讯网络运维经验的固网运营商,移动通讯网络初始建网后的运维工作难度和挑战都
相当大。因此对他们而言,建网后初期阶段把网络运维工作外包给精通移动通讯业务的运维服
务商或设备商,借助他们已有的运维经验和流程体系,由他们来建立起一套成熟的运维流程,
并培训和融合成一个具备足够运维经验和能力的团队,在时机成熟后再由运营商收回自己实施
运维,这样的运维合作模式已经在国外很多案例中证明了其价值和有效性。
而运维服务商开展运维外包就要求其自身具备比较丰富的网络运维经验,也具备比较完整
齐备的运维工具和产品,目前 Nokia 和 Ericsson 都在运维外包领域内非常活跃,其定位介于
EMS、NMS 和 OSS 之间的产品如 NetAct 和 OSS RC 都在这个过程中发挥了重要的作用。中兴
通讯这几年也已经在刚果金、利比亚等一些国外市场开始了电信代维的尝试,但相对于国外竞
争对手,中兴通讯在产品方面的准备较为薄弱,缺乏全系列的运维产品和工具来支持运维托管
项目的实施,因此在项目执行中往往依赖于 MetaNet、HP、IBM 等其他服务商的产品,缺乏技
术和成本竞争力。移动通讯网络运维的技术关键点在对于无线网络质量的掌控能力,需要一个
完整的对网络质量评估方法,并以此为基础而建立网络 KPI 和服务指标评估体系,再进一步围
绕着这个体现建立和健全测量、跟踪、分析、解决问题的各种运维产品系列。但是中兴通讯在
第 34 页
这方面的建设一直比较滞后。在刚果金等国家实施的运维外包项目还都仅仅停留在靠堆砌人工
劳力来解决问题的低层次阶段,都仍然缺乏技术含量,无法根据这些项目的实施来建立自己的
运维方法体系。现有的 EMS、OSS 等产品还是如前面说的是孤立的并且按设备产品制式
(WCDMA、GSM…)各自独立经营的,缺乏整体的对提高网络运营效率的规划和设计。要在
运维外包这个最有发展潜力的服务市场中获得快速的成长和可观的市场占有率,所需要的运维
托管服务的产品化设计和服务的实施、监控、改进流程等制度的建设方面,中兴通讯都与竞争
对手存在着巨大的差距。
4.4  资源分配不平衡,难以支持核心关键技术突破
对于财务资源,中兴通讯整体作为一个上市公司前几年的经营绩效得到了市场和股东的一
致认可,通过增发和可转债等方式获得的资金支持还是比较充裕的,并且基于公司稳健的经营
策略而在业内的财务信用良好,因此融资能力还比较强。而移动通讯网络管理产品并无特殊的
财务资源需求,不需要对其单独进行分析。但我们需要分人力资源和技术平台两部分来考虑资
源分配的问题。
对于电信设备商这类新技术研发类企业,无土地、房产等专营权类独有资源,知识产权方
面资源比较难以精确度量,在整个成本结构中固定资产等占据的比重不高,只有人力是最关键
的资源,人力资源的开发与管理对其整个运营过程起着支柱性甚至决定性的作用,人才的素
质、能力、敬业程度、创造力、团队协作水平是这类企业的核心竞争力之所在,也是支撑企业
可以获得持续发展的最根本动力。
中兴通讯目前已经有 3、4 万名员工,其中有超过 35%的属于研发人员,具体投入在网络管
理产品的研发人员分布在无线研究院、有线研究院和中央研究院等各个机构,每个机构内的人
数都在 300 人左右,再加上一个 100 人左右的网管产品经营团队,整个网络管理产品线的人数
大致在 1000 人左右。人员的组成结构上,学历水平普遍较高,大多都是硕士,但是由于一直以
来的人员流动性比较大,因此人员普遍比较年轻,主力等多为 2 到 3 年工作经验的人员,而骨
干着一层多为 4 年工作经验的,超过 5 年工作经验的人员基本都是开发经理、科长、部门经
理、项目经理、系统工程师等,人数比率比较少,尤其比较匮乏高端的战略型、综合性的人
才。从分工上看人员组成结构,市场人员仅占 10%左右,比率相对比较低(公司内总的情况是
研发人员 35%,市场人员 30%),并且没有售后工程人员,资源配置结构上的不平衡问题比较
突出。
第 36 页
工作绩效,因而得到的重视以及得到的资源投入也都不够充足。并且对平台的管理较为粗放,
并没有进行应用平台和核心技术平台的划分,所以在最底层的核心技术平台的资源投入比较匮
乏,导致核心技术储备存在不足,难以支持产品在关键技术上形成突破,因此难以形成核心竞
争力。对一些高难度的市场需求方面的应变能力不足主要就是在核心技术平台方面的技术资源
配置的欠缺导致的。
4.5  研发管理模式存在缺陷
中兴通讯这种高科技企业,研发管理是其竞争力的关键,而对于网络管理软件系统产品,
不存在工厂加工、制造环节,因此产品的研发就是其核心的生产过程,而在这个生产过程中还
存在诸多缺陷,具体如下列内容所述:
4.5.1  零散用户需求驱动导致研发需求输入频繁波动
研发的输入来源是通过营销活动对市场需求分析的结果,而根据管理经济学理论对需求的
定义是:指消费者在一定时期,在各种可能的价格下,愿意且能够购买到的该商品的最大数
量,简单的说是有购买力支持的用户需要(需求和需要存在有效性上的区别)。并且对需求还
进一步划分为个人用户需求和市场需求两类,分别代表单个用户对产品的期望和所有用户对从
产品的期望。当然管理经济学对需求关注的焦点是数量,但是它对需求的定义却是比较准确精
确和具备参考意义的。而中兴通讯的移动通讯网络管理产品由于缺乏统一的市场营销活动,因
此获取到的需求的质量和对需求的再加工水平都有比较大的局限性。常见的问题是收集到的仅
仅是部分用户的零散需求,无法体现整个市场的期望和发展趋势,而且往往是原始的用户需
求,缺乏归纳和研究。
用户反馈的需求往往仅仅是某种需要,也许符合其个人或团队利益,但是否符合其运营商
的整体利益还存在疑问,一个运营商的计划部和研发部或是同一运营商的采购部和技术部针对
同一个功能项往往会提出完全迥异的需求;进而运营商客户向我们反馈的需求是否是有购买力
支撑也有疑问,客户往往希望获得一些快捷、方便的功能,但未必愿意为这些功能付出很多代
价,而我们实现这些功能却往往可能需要花费比较昂贵的研发代价;最后,用户反馈需求时往
往表达的并不仅仅的他需要某种功能或特性,而是根据他的需要和自己在该领域的专业知识给
出的一个他认为合理的解决方案,而这个解决方案是否合理本身就存在疑问,并且他提出的解
决方案是否最优、是否符合运营商企业的利益以及是否符合我们供应商的利益、能力和战略规
划,也同样存在疑问。不加归纳、分析而盲目地采信用户反馈的需求,要求研发照用户需求实
现相应的功能必然给我们带来很多的困扰。
常见的问题主要是类牛鞭效应:
需求的描述以及其数量和迫切程度在从用户->市场->研发这个传递过程中发生扭曲,一般
是从下游节点向上游节点传递过程中被逐级放大,而开发出的产品所具备的功能特性却在从上
游节点向下游节点流动的过程中出现逐级缩小的结果。最终会导致在研发这个上游节点的需求
波动程度远远大于下游用户的实际需求的波动程度,其过程非常类似于供应链系统中容易出现
的在牛鞭效应。产生牛鞭效应的缘由在运营管理理论中分析得比较清楚,直接的成因是上述的
上下行信息流、物流的传递扭曲或失真所引起,而结合我们的移动通讯网络管理产品的实际来
看,更深层的分析则会发现是过度预测、保守的库存策略(在网管产品的功能研发中不存在产
品实物的库存,但可以认为存在部分产品功能和特性的库存)、过长的提前期、短缺博弈行为
等诸多因素的联合作用的结果。
在该产品的场景中,过度预测指的是市场或用户可能会过高地估计某个需求的重要性和影
响范围,而保守的库存策略是指研发过程中采用全工程化方法(即大批量生产方法)来应对个
性化需求而带来的额外的产品多样化成本,过长的提前期指的对功能、特性的提供时间点要求
早于用户实际所需要使用的时间,而短缺博弈行为也是指客户或市场出于使自己要求的功能特
性能够如期获得而主动去夸大需求的重要性和迫切程度。
4.5.2  难以适应普遍性的个性化要求
中兴通讯对移动通讯网络管理产品的研发采用了和主设备相类似的方式,简单而言就是对
产品的研发以项目方式来组织,一个产品会包含多个项目,以项目组合 Portfolio 的方式来运
作。单个项目内部采用平衡矩阵式结构,从项目线和部门两条线(也即行政和业务两线)来实
施管理,部门主要负责人员招聘、培养和团队的建设以及一些前瞻性或核心技术的研究与积
累,而项目线直接对具体的产品业务需求负责,由项目承担研发人员的工资、奖金等财务费
用,并由项目为主体来制定版本计划,按照产品要求的里程碑向外发布版本,并提供产品部
署、实施的方案指导。研发版本的生命周期模型采用瀑布模型或增强迭代模型。
第 35 页
由于售后部门按照产品线来划分,没有专门针对网络管理产品的售后团队,网管的售后工
作被割裂到各个设备产品进行实施。但是网管产品与主设备产品最本质性的区别就是网管产品
本身就是一个多种软硬件子系统集成的复杂系统,涉及的专业技术范围极为广阔,因此所需要
的人员知识结构完全不同:对于主设备的售后人员主要需要熟悉我们自己的设备,需要投入精
力学习掌握产品的无线通讯业务知识如信令流程、呼叫流程等;而网络管理产品往往是一个以
数据库为核心,具备实时数据采集能力,同时又有海量数据分析能力并满足运营商的电信级质
量要求的复杂系统。其硬件配置一般使用 SUN 或者 IBM 的 Unix 服务器;往往需要对网管网进
行独立组网因此需要进行传输组网(IP、ATM 等)的设计和工程实施;而运营商往往有更高的
质量需求,因而需要设计和实施备份或容灾方案;并且由于电信网络作为基础平台的安全性要
求而需要进行防病毒、抗攻击等软件安全与网络安全的设计和工程实施…仅从上述描述,网络
管理产品的工程设计和实施所涉及到的技术领域就有商用数据库、Unix 服务器、IP 或其他传输
组网、容灾方案、网络安全、软件安全等众多领域,所需要掌握的技术门类繁多、复杂。导致
售后工程部门经常反馈网络管理产品的现场实施过于复杂,难以承受,希望研发来支持,但是
实际对这些工作研发人员也并非具备更多的实际操作经验。中兴通讯的不同岗位的人员选择标
准上一般对售后工程人员的会比研发、市场人员略微低一些,但是实际能胜任上述网络管理产
品工程实施需求的人员的知识、技能要求是相当高、相当复杂,是目前大多数 IT 外包服务公司
如 HP、IBM 的人员都难以满足要求的。因此如何招募满足网络管理产品售后服务要求的人员
以及如何稳定这样素质的团队都面临相当大的挑战。而采取和硬件产品无差别的一刀切的方式
来培养网络管理产品的售后工程人员也相当困难,因为关键技术、学习方式都完全不同,进而
对他们制定统一的任职资格、绩效考核标准也非常不易。因此在售后服务器的人力资源配备
上,还存在诸多的不足,人员类型、知识结构等各方面都与移动通讯网络管理产品的运维需求
相去甚远。
在技术资源上,中兴通讯拥有自己开发的几个开发平台,其中主流的是一个统一的网元管
理系统开发平台,是全公司的 EMS网管产品的公共平台,已经经过 4 到 5 年的商用检验,因此
在技术的完备性和可靠性方面都达到了一个比较合理的阶段,可以作为后续进一步发展的基
础。此外,在移动通讯网络管理方面的专利等知识产权储备还比较充足,甚至拥有一些已经列
入国内外行业标准的知识产权,并有一些重大提案正在标准化组织如 3GPP 中进行讨论和修
订,有进一步扩大自己的知识产权控制力的潜能和储备。在技术平台的建设的外在表现看暂时
没有明显的缺陷,但实际运作中技术平台和应用的范围划分、协作方式,以及对平台的资源投
入、考核方式都还需要进一步提高。目前的平台还缺乏自主的基于产品发展趋势的预测而进行
的长期规划,因此被动地接受各个应用产品的需求;并由于平台不直接面对市场,难以评估其
第 36 页
工作绩效,因而得到的重视以及得到的资源投入也都不够充足。并且对平台的管理较为粗放,
并没有进行应用平台和核心技术平台的划分,所以在最底层的核心技术平台的资源投入比较匮
乏,导致核心技术储备存在不足,难以支持产品在关键技术上形成突破,因此难以形成核心竞
争力。对一些高难度的市场需求方面的应变能力不足主要就是在核心技术平台方面的技术资源
配置的欠缺导致的。
4.5  研发管理模式存在缺陷
中兴通讯这种高科技企业,研发管理是其竞争力的关键,而对于网络管理软件系统产品,
不存在工厂加工、制造环节,因此产品的研发就是其核心的生产过程,而在这个生产过程中还
存在诸多缺陷,具体如下列内容所述:
4.5.1  零散用户需求驱动导致研发需求输入频繁波动
研发的输入来源是通过营销活动对市场需求分析的结果,而根据管理经济学理论对需求的
定义是:指消费者在一定时期,在各种可能的价格下,愿意且能够购买到的该商品的最大数
量,简单的说是有购买力支持的用户需要(需求和需要存在有效性上的区别)。并且对需求还
进一步划分为个人用户需求和市场需求两类,分别代表单个用户对产品的期望和所有用户对从
产品的期望。当然管理经济学对需求关注的焦点是数量,但是它对需求的定义却是比较准确精
确和具备参考意义的。而中兴通讯的移动通讯网络管理产品由于缺乏统一的市场营销活动,因
此获取到的需求的质量和对需求的再加工水平都有比较大的局限性。常见的问题是收集到的仅
仅是部分用户的零散需求,无法体现整个市场的期望和发展趋势,而且往往是原始的用户需
求,缺乏归纳和研究。
用户反馈的需求往往仅仅是某种需要,也许符合其个人或团队利益,但是否符合其运营商
的整体利益还存在疑问,一个运营商的计划部和研发部或是同一运营商的采购部和技术部针对
同一个功能项往往会提出完全迥异的需求;进而运营商客户向我们反馈的需求是否是有购买力
支撑也有疑问,客户往往希望获得一些快捷、方便的功能,但未必愿意为这些功能付出很多代
价,而我们实现这些功能却往往可能需要花费比较昂贵的研发代价;最后,用户反馈需求时往
往表达的并不仅仅的他需要某种功能或特性,而是根据他的需要和自己在该领域的专业知识给
出的一个他认为合理的解决方案,而这个解决方案是否合理本身就存在疑问,并且他提出的解
决方案是否最优、是否符合运营商企业的利益以及是否符合我们供应商的利益、能力和战略规
划,也同样存在疑问。不加归纳、分析而盲目地采信用户反馈的需求,要求研发照用户需求实
现相应的功能必然给我们带来很多的困扰。
常见的问题主要是类牛鞭效应:
需求的描述以及其数量和迫切程度在从用户->市场->研发这个传递过程中发生扭曲,一般
是从下游节点向上游节点传递过程中被逐级放大,而开发出的产品所具备的功能特性却在从上
游节点向下游节点流动的过程中出现逐级缩小的结果。最终会导致在研发这个上游节点的需求
波动程度远远大于下游用户的实际需求的波动程度,其过程非常类似于供应链系统中容易出现
的在牛鞭效应。产生牛鞭效应的缘由在运营管理理论中分析得比较清楚,直接的成因是上述的
上下行信息流、物流的传递扭曲或失真所引起,而结合我们的移动通讯网络管理产品的实际来
看,更深层的分析则会发现是过度预测、保守的库存策略(在网管产品的功能研发中不存在产
品实物的库存,但可以认为存在部分产品功能和特性的库存)、过长的提前期、短缺博弈行为
等诸多因素的联合作用的结果。
在该产品的场景中,过度预测指的是市场或用户可能会过高地估计某个需求的重要性和影
响范围,而保守的库存策略是指研发过程中采用全工程化方法(即大批量生产方法)来应对个
性化需求而带来的额外的产品多样化成本,过长的提前期指的对功能、特性的提供时间点要求
早于用户实际所需要使用的时间,而短缺博弈行为也是指客户或市场出于使自己要求的功能特
性能够如期获得而主动去夸大需求的重要性和迫切程度。
4.5.2  难以适应普遍性的个性化要求
中兴通讯对移动通讯网络管理产品的研发采用了和主设备相类似的方式,简单而言就是对
产品的研发以项目方式来组织,一个产品会包含多个项目,以项目组合 Portfolio 的方式来运
作。单个项目内部采用平衡矩阵式结构,从项目线和部门两条线(也即行政和业务两线)来实
施管理,部门主要负责人员招聘、培养和团队的建设以及一些前瞻性或核心技术的研究与积
累,而项目线直接对具体的产品业务需求负责,由项目承担研发人员的工资、奖金等财务费
用,并由项目为主体来制定版本计划,按照产品要求的里程碑向外发布版本,并提供产品部
署、实施的方案指导。研发版本的生命周期模型采用瀑布模型或增强迭代模型。
在具体的版本发布策略上采用统一产品版本模式,即对所有的运营商,无论是中国移动还
是中国联通还是国外的 Telenor、Vodafone、和黄等基本都是采用统一的一套产品版本,只在一
些功能点上进行剪裁或者是根据商务合同通过 license 来控制功能是否进行实际部署。这样的好
处是简化了研发管理流程,避免了多个版本并行维护所带来的分支、合并等资源的消耗、浪
费,并且也能第一时间把不同运营商反馈的可能有共性的需求和问题进行统一的解决。
但是问题是几乎所有的运营商的需求相互之间都是有差异的,尤其是在网络质量的 KPI
上,每个运营商都有自己的 KPI 体系和不同的关注点,因此对支撑 KPI 的网络性能计数器也有
不同的要求。最终这些需求的差异会集中体现在网络管理产品输出的报表和向 NMS 提供的接
口这两个点上。由于每个版本都将是各个运营商需求的合集,这个版本管理模式会展现出一系
列的的缺陷:
a)  版本将随着运营商以及商务合同的数目增加而不断膨胀,难以管理,并且在现场会由
于报表输出等要求有临时调整部署模块或数据组织方式的调控操作。
b)  从产品的整体情况来分析,任何一个运营商的需求变更都将引起这个产品的修改或部
分重新开发,因此产品的变更触发源过多,难以控制。过多的需求变更其结果是版本
难以稳定,产品的质量难以得到保证。
c)  更致命的问题在于,所有不同的运营商的需求都需要汇聚到一个版本上。而又缺乏事
先对市场需求的共性与差异性的归纳、整理等深加工,仅仅是在研发环节中把差异性
的需求做融合实现,将导致研发的实现难度大大提高。对这一点我们可以简单类比一
下:好比用户 A 要一把锯条,用户 B 要一把水果刀,而市场未做深入分析后就把两个
不同订单扔给了工匠要求用同一个产品实现,则工匠根据这样的要求开发出了瑞士军
第 39 页
刀,并且需要制造两把,最终其制造难度和成本都成倍地增加了,从经营效率看远不
如分别开发和制造一根锯条和一把水果刀来得更快捷、高效、成本低廉(其本质问题
在于把 A 用户需要锯条 B 用户需要水果刀这个市场需求曲解成了 A 和 B 这两个用户
都既需要锯条又需要水果刀)。这样的版本策略将导致难以保证高速响应来提供高质
量的产品,在收到运营商的个性化需求时,必然难以迅速地开发和提供。而对客户的
快速响应能力正是中兴通讯 20 年发展过程中的最大竞争优势之一,这一优势的丧失对
产品竞争力的影响是难以估量的。
除了难以快速应对大量的个性化需求之外,从内部运营管理的角度来看,把不同运营商的
需求堆积在一起做集中维护,但每个运营商都只会使用其中部分功能,而根据其他运营商的个
性化需求定制的功能必然处于闲置状态,不能为这个用户创造价值因而也不能为产品提供者创
造经济效益。但我们作为产品设计者却必须为这些功能特性付出维护、验证、监控等各种管理
成本,这非常类似于库存管理的成本。
库存管理的广义定义是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏 ”,其狭义定义为:“库
存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源,闲置的资源就是库存,与这种资源是否存放在仓库
中没有关系,是否处于运动状态也没有关系。”库存被视为是一个必须存在的恶魔,它的存在
所带来的利益包括时刻有货,能保证客户服务水平、也可以节省零时订货的高昂费用、可以节
省作业交换时间和费用,但弊端在于占用了大量资金、会发生库存仓储费用、可能掩盖了企业
运行过程中缺乏对市场的预判能力等问题导致的误判问题。具体在移动通讯网络管理产品上会
增加的成本包括以下的内容:
a)  不必要的增加了产品规模、不必要的增加了产品的复杂性要求,平添了一些特殊的异
常流程处理和保护的要求,以保证避免不同运营商需求实现之间发生冲突,增加了研
发成本。
b)  由于增加了产品内部模块间的耦合性,增加了产品维护成本。
c)  增加了产品出现故障的概率,增加了故障修复成本和售后服务成本。
d)  产品质量下降,降低了客户满意度,需要支付客户忠诚度下降的成本。
e)  增大了产品的复杂性,造成研发、交付时间的延长,产生类似于硬件设备的缺货成
本。
4.5.3  缺乏持续创新能力
创新理论认为技术创新是有不同的类型的,也有着不同的层次的,而不同层次的创新显然
也需要不同的研发流程、绩效考核标准和人力资源来支持,对研发方式的划分可以简单分为核
心技术研发、平台研发和产品研发三类,分别用于提供企业核心的技术能力和该产品品类公共
需求的满足或快速应用开发的支持以及开发直接满足用户需求的产品这三种不同的用途。而中
兴通讯在各类产品的研发管理中都没有针对这三类研发类型进行相应的区别处理,统一采用大
批量生产的模式去管理。根据咨询公司的分析,中兴通讯在技术创新和研发方面存在的问题
有:
a)  技术与平台战略过多依赖于国际通信标准。
b)  产品研发与技术研发未明确区分,技术研发未得到充分的资源支持,尤其对核心技术
的研发较为薄弱。
c)  平台研发常常是事后进行的,而非事先计划的。
问题主要集中在平台研发和核心技术的研发,而他们是产品研发的基础,核心技术研发又
是平台研发的基石,必须要在基础层次的研发有成熟的结果时才能推动更上一层的研发的成
功,创新的推动必然是这样逐层进行的,缺乏底层的积累必然难以保证持续的创新能力。
而具体在移动通讯网络管理产品领域,核心的技术主要在于网络规划和网络优化算法、无
线资源分配算法、但对这些核心技术却一直从组织架构设计和投入的资源方面都非常不足,确
实难以保证三个层次研发循环的可持续性。
4.5.4  研发采用串行过程,团队组成单一
4.6  问题的总结与相关关系分析
基于前面的讨论,我们可以把当前存在的问题总结如下:
中兴通讯对移动通讯网络管理产品的战略定位模糊、重视程度不足。
产品的经营模式、组织架构、绩效考核、售后服务方式存在缺陷。
产品的研发管理模式易产生类牛鞭效应、难以应对运营商个性化需求、技术创新缺乏
持续发展能力、串行流程的应用导致研发效率低,速度慢。
其中战略的问题是必须优先得到解决的,没有战略定位的支持,后面的调整策略和实施方
案都不再有意义,也不再具备实施的可能性。其他的我们还需要考虑产业环境在现阶段的一些
趋势和对网络管理产品的要求,如: 
网络管理中操作维护已经不再是运维中的关注焦点,运营商更关注的是从工程建设到
业务开通、业务管理、维护监控、网络规划与优化的全运维循环的健康程度,以及如
何通过对移动通讯网络的优化、规划来增强网络的竞争能力。
产业链长度增加,与网络管理的关联方的数量在增加。
运营商对运维的 OPEX 成本关注程度不断增加,超过 CAPEX。
竞争对手的移动通讯网络管理产品向 OSS 领域拓展。
对移动通讯网络管理产品的标准化程度、自动化水平的需求在不断增强。
弱化 EMS 的趋势以及集成商的 NMS 对设备商的 EMS 的潜在竞争、替代关系。

随机推荐
浅谈图书馆在校园文化建设中的作用
图书出版的收益与风险模型
论析A 公司人力资源(HR)现状与问题
关于高绩效人力资源管理实践的定义及构成的研究
变革型领导行为理论综述
论高校图书馆以人为本、和谐管理的构建
早期LMX理论概述
兰州生物制品研究所现行营销信息管理体系现状评价
产品化软件管理分析
车辆税收和管理的现状概论

设为首页 | 关于我们 | 广告联系 | 友情链接 | 版权申明

Copyright 2009-2014 All Right Reserved [粤ICP备05100058号-11]