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中国两大白酒企业集团品牌战略的比较与分析

  【摘要】本文以品牌是企业核心竞争力的关键所在为理论依据,以品牌已成为中国企业力图高擎的一面大旗为背景,以五粮液与茅台在彼此竞争中成长为中国两大顶级白酒品牌为事实基础,从品牌定位、品牌营销、品牌延伸三个方面比较了两个品牌的品牌战略,从经济收入与利润、品牌价值、社会反响三个角度评价了两者品牌战略的得失。分析了五粮液和茅台的品牌战略各自存在的风险,提出了遏制风险的对策建议:调整公司管理机制,加强品牌协作;优化品牌结构,建立品牌家族;品牌竞争避免内斗怪圈。

  【关键词】五粮液 茅台 白酒 品牌战略 品牌延伸
  
  一、 绪论
  
  目前,企业间的博弈在经历了产品、价格、渠道、终端和服务的比拼之后,品牌竞争正逐渐上升为首要因素。无论是从理论层面上讲,还是从跨国公司的成功经验来看,品牌都是企业间角逐的终极目标,成为企业核心竞争力的关键所在。
  在经济全球化的浪潮中,品牌也成为了中国企业力图高擎的一面大旗。白酒业对于饮料业乃至整个国民经济都具有较大的影响。2006年,全国白酒行业规模以上企业实现销售收入971.4亿元,实现利润总额100.2亿元。中国白酒市场上的茅台与五粮液,就像可口可乐与百事可乐,麦当劳与肯德基,相克相生。多年来,五粮液和茅台热战不断、冷战不绝,不仅使五粮液的风头已然盖过茅台,一举成为中国的“白酒大王”;也使茅台一改过去“酒香不怕巷子深”而自恃清高的姿态,大幅提升知名度,真正进入了公众视野。笔者认为:这两大白酒巨头的品牌战略既有可取之处,又不乏失误所在。对他们的品牌战略进行比较与分析,非常具有现实意义,希望能给有兴趣做品牌战略研究的同仁们带来思考与启发。
  
  二、五粮液、茅台品牌战略的比较
  
  1、品牌定位
  (1)五粮液:从“中国酒业大王”到“一生的选择”。起初,五粮液品牌定位于“中国酒业大王”。二十世纪九十年代初,五粮液采取了“饥饿疗法”,即按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略,核心产品迅速涨到了茅台之上,成功地完成了高价值高价位的定位目标,实现了品牌核心标示的提升。
  现在,以“三重防伪,让您更放心;独特自然,让您更开心;完美品质,让您更舒心。五粮液,您一生的选择!”来标榜的新诉求,五粮液酒的价值观发生了180度的“大转换”。以高端市场为其主要目标市场的五粮液,从“中国酒业大王”到“五粮液,您一生的选择”的转变,实现了“五粮液”品牌定位从“酒”到“生活品位”的转变,重新赋予消费者钟爱和选择五粮液的理由。
  (2)茅台:“国酒茅台,喝出健康来”。茅台品牌定位为:国酒、绿色食品、世界上最好的蒸馏酒。这个定位包含三个层次:“国酒”与历史相连,“国酒”是对“茅台”品牌的形象定位和价值定位,它所反映的是“茅台”酒尊贵的价值观、丰厚的文化观、激情的民族观;“绿色”代表消费趋势,绿色即意味着对健康有利,“健康的酒”是“茅台酒”品牌再定位后的消费定位,是以消费者为导向的一种价值定位策略。“世界上最好的蒸馏酒”则表明品质地位。
  2、品牌营销
  (1)五粮液:善于宣传造势,强调历史与现代的融合。五粮液在进行产品宣传、企业宣传时,一直秉承“新一代成功人士的必饮品”这一中心来展开,强调这是一个融历史与现代、传统与时尚于一体的绝佳饮品。在市场推广方面展示出三大独到的特点:一是善于塑造产品品牌和企业品牌;二是长于通过事件营销来实现其推广目的;三是着眼长远发展。
  五粮液采用企业形象展示的方法来整合企业品牌,带动品牌家族。最近几年,在传播上实行大制作、大广告、大公关、大网点,同时推进重点突破的传播策略,花巨资在央视、卫视、户外广告、网络媒体、楼宇液晶电视、平面杂志、报纸等媒体上进行立体传播,形成强大的品牌攻势。除了多年来在央视保持长时间的广告投放之外,很多地方台也在每晚12点之后便开始无休止地诉说着五粮液的品牌故事、企业形象,形成了经久不衰的强势宣传效应。
  五粮液深得事件营销的真谛,“600年五粮液拍出50万元天价”、“68度原浆酒创造吉尼斯纪录”、“国际孔子文化节祭孔大典唯一祭祀酒”等新闻由头,配合五粮液的价格策略,成功地将事件与品牌战略结合起来。
  (2)茅台:偏重市场进军,强调平民化与国际化的拓展。在中国,每一个理性的消费者都会在情感上、理智上认同茅台是中国的国酒,是中国最高档的白酒。茅台地区特定的原料、工艺、历史、文化和新中国国宴上不可动摇的尊贵的国酒地位,是其企业发展的最大无形资产。
  近年来,茅台在致力于拓展产品线时,提出“茅台要走平民化道路”口号,着意表现出一种“亲民”姿态,在广告中充分传递家庭、温情、健康等信息的同时,提出了“茅台护肝说”,希望借此深入民心。
  茅台集团曾经运作过国酒祭国魂、中国历史博物馆收藏茅台酒、汉帝茅台酒在香港大拍卖等活动,也堪称大手笔的经典案例,很有品牌高度。可惜的是,类似的动作并不多,而且,以这些经典动作为支撑点来连环造势做得更不够,缺乏系统的策划运作。
  同时,茅台集团借鉴国外高档洋酒的经验,迎合消费者“酒是陈的香”这一根深蒂固的意识,成功地营造了“年份酒”概念,既巧妙地绕过了300元左右的刚性价位线,又为其高档品牌增加了深度。
  2005年12月,贵州茅台和古越龙山组成的“中华国酒”品牌出现在巴黎、夏威夷、罗马、东京等20个国际机场的免税店。免税店系统是奢侈品销售的重要渠道之一,从某种意义上说,能进入免税店就相当于进入了全球奢侈品的市场,为将来茅台大举进攻国际市场打下了基础。
  3、 品牌延伸
  (1)五粮液:先扩张,后收缩,重点打造大品牌。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的,首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。同时,根据各地消费者习惯、口味、经济条件等情况,有针对性地开发了金六福、浏阳河、京酒等区域性品牌。五粮液的酒类品牌延伸主要采取多品牌制,并结合OEM加卖断经营的操作模式。只要向五粮液交纳从30万到60万元不等的保证金,即可成为五粮液的“子品牌”。由五粮液负责生产或联营生产,总经销商负责销售,由五粮液提出建议价,经销商自己定价,总经销权一般在5-8年。五粮液收取买断费或赚取生产利润,经销商获得的则是销售利润。
  五粮液的多品牌战略是非常成功的,至2002年,五粮液家族已延伸出百余个品牌,几乎覆盖了每一个档次的细分市场,其相对成熟的市场营销方法和灵活的品牌“出租”策略,支撑了企业的高速成长。同时不断加强品牌塑造,加上原有基础不薄的产业根基,终于打造出了今日的“白酒王国”。
  2003年,五粮液开始收缩阵线,清除五粮液服务公司旗下的30多个品牌,对五粮液、五粮春等盈利的中、高价位品牌予以重点支持,加大营销力度,增强企业盈利能力。对于其他品牌,则全部采取自生自灭的方式,让其自然淘汰。为了更好地进行品牌整合,五粮液目前实行“1+9+8品牌战略”,同时系统地推出60度金奖五粮液、五粮液金玉满堂、五粮液年份酒、45度五粮液、五粮液老酒、VIP专供酒等新产品,丰富了五粮液酒的产品链,满足了不同层次顾客的需求,壮大了五粮液品牌的整体竞争力。
 (2)茅台:巩固核心品牌,扩展延伸子品牌。一直以来,在品牌的掌控上,茅台非常严格。多年来,茅台系列的产品非常精简,除茅台酒外,只有迎宾酒、王子酒、年份酒三大分支。
  茅台酒以往的“高端品牌策略”紧紧抓住高端客户,在高端市场进行细分,占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场,获得了良好的效益。但由于在高端市场上遭受五粮液等其他品牌产品的冲击,其针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品,力争在中低市场占有一席之地。其发展思路是:在巩固、发展高档白酒细分市场的基础上,向中低档细分市场进行一定的品牌延伸。
  历届评出的国家名酒中,浓香型白酒所占的总数高达80%,后起的强势品牌和一般品牌白酒主要也是浓香型。因此,茅台集团迫于白酒消费主流的压力,认为做大做强光靠茅台酱香白酒不行,应该充分借助茅台品牌的支撑,在浓香型白酒市场打出一片天地来。
  在五粮液大力“瘦身”、砍掉子品牌的同时,茅台却出人意料地打出“重开子品牌”的招数,从几年前的少数几个品种增加到了今天的50多个,而且有方兴未艾之势。
  
  三、五粮液、茅台品牌战略成果的评价
  
  1、经济收入与利润
  近几年,由于市场环境良好,大众消费水平提高,五粮液和茅台的主营业务收入逐年增长。但由于浓香型白酒在市场上更为普及,且五粮液与茅台相比,拥有更大规模,旗下品牌更多,因此五粮液的主营业务收入一直高于茅台(见图1)。
  
  在各路白酒上市公司中,五粮液由于品牌家族庞大,成员众多,因此其营业费用支出一向是最高的。但是高投入未必能得到高回报,五粮液的主营业务收入虽然远远高于茅台,但其净利润却低于茅台,并曾有过下降。但也可以看到,其品牌收缩战略已初见成效,在2006年,净利润有了大幅度提高。而茅台,由于品牌战略一直很谨慎,所以净利润一直稳步增长(见图2)。
  

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