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基于顾客价值的汽车生产企业竞争优势分析

[摘 要] 汽车生产企业要想获得竞争优势,必须站在购车者的角度上为其提供顾客价值。特别在我国,汽车生产企业发展到今 天,除了降低成本外,还必须提升汽车的产品价值、服务价值、人员价值以及形象价值,为顾客提供更多的顾客价值。 从汽车企业的长远发展来看,企业及产品的形象价值对于其而言更是长期的竞争优势来源,而这有赖于企业持续不 断地提供良好的产品、服务、人员支持以及形象塑造来获取。

  [关键词] 汽车生产企业;企业竞争优势;顾客价值
   
  企业竞争优势一直是国内外学者研究的重点领域。迈克尔·波特从市场营销视角度认为“竞争优势归根结底产生于一个企业能够为顾客创造的价值,这一价值超过了该企业创造它的成本。”WOOdRuFF认为创造卓越的顾客价值将是企业竞争优势之源,并且认为这将促使企业在卓越的顾客价值探索和转化能力方面进行竞争,这些能力本身又将形成企业的竞争优势。本文正是基于这种观点探讨了汽车生产企业如何通过创造顾客价值来获取竞争优势,并希望通过这种分析,对中国汽车生产企业如何在当前竞争激烈的环境中提高自身的竞争优势提供一种有益的思考。
  
  一、顾客价值理论
  
  在顾客价值理论出现以前,企业的市场战略以及竞争优势理论大都是从产品(服务)本身的视角来认识顾客,顾客只是被动的接受者。从顾客角度认识和研究顾客价值,是20世纪80年代以后才开始的。顾客价值的独特视觉让企业站在顾客的角度来看待产品和服务的价值,并且认为这种价值不是由企业决定的,而是由顾客实际感知的。但是,对于顾客价值的内涵,却有着各种不同的阐述。
  ZAithAml虽然没有明确提出“顾客价值”这一概念,但她在一项探索性研究中根据顾客调查总结出“顾客感知价值”的四种涵义:(1)价值就是低廉的价格;(2)价值就是我在产品或服务中所需要的东西;(3)价值就是我的付出所能获得的质量;(4)价值就是我的全部付出所能获得的全部。ZAithAml虽然没有明确提出顾客价值这一概念,但提出了“顾客感知价值(CuStOmeR PeRceived VAlue, CPV)”,并为“顾客感知价值”下了这样一个定义:顾客感知价值是顾客感知到的所得和感知到的所失而形成的对产品效用的总体评价。
  科特勒是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。他认为,“顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值就是顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益。而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客的预计费用。”其中,总顾客价值包括了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值4个方面;总顾客成本则包括了货币成本、时间成本、精力成本和体力成本等4个方面。
  一些学者认为顾客价值的本质是感知利得(PeRceived BeneFitS)与感知利失(PeRceived SAcRiFiceS)之间的权衡(tRAde-OFF)。感知利得包括物态因素、服务因素以及与产品使用相关的技术支持、购买价格等;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,以及购买后的使用成本等。
  综合以上观点,本文对顾客价值定义为:顾客价值=感知利得/感知利失=(产品价值+服务价值+人员价值+形象价值)/(货币成本+时间成本+精力成本+体力成本)。
  基于上面的等式,企业要想获得竞争优势,就要从提供更多的顾客价值入手。而要增加顾客价值,则产品价值、服务价值、人员价值以及形象价值等的提高是企业落实竞争优势的必然路径;从等式内容的另一方面来说,注重顾客感知,降低顾客成本也是提高竞争力的有效路径。
  
  二、汽车生产企业如何获得竞争优势
  
  随着我国以私人消费为主体的汽车市场逐渐形成,各大汽车生产企业铆足了劲来进行竞争,企图占领更多的“细分市场”。汽车企业之间的竞争远不只是成本竞争,还在于产品的性价比、提供给购车者的服务以及人员支持各个方面的竞争,而更重要的在于汽车品牌形象和企业形象之间的竞争。而且品牌形象和企业形象有赖于通过产品、服务、人员支持以及营销策略、品牌规划等长期持续的推进而获得。根据我们前面所讨论的顾客价值理论,汽车生产企业提高竞争优势的主要办法有:(一)降低汽车生产成本,从而降低顾客成本;(二)加大汽车的研发,提高汽车的质量,改进汽车的性能和外形设计,提升产品价值;(三)提供良好的售后服务,提升服务价值和人员价值的同时降低顾客成本(时间、精力成本);(四)塑造汽车品牌,建设企业形象,形成良好品牌形象和企业形象,提升形象价值。这几个方面作为企业竞争优势的具体构成,是一个相互影响和作用的系统。
  
  1.降低汽车生产成本
  降低汽车生产成本,要从内外两方面下功夫。一方面由于汽车是一个集合产品,供应链的平滑和整合对产品的整体竞争力有着至关重要的影响;另一方面还要降低汽车生产企业内部的成本。
  ①降低供应链成本
  汽车生产企业可以通过进行供应链管理来降低零部件采购成本。比如,通过测评淘汰部分零部件供应商,以此保证减少供应商数量和不断提高供应商水平。在既有生产规模前提下,一个品种的汽车零部件只用一家或两家供应商,可以提高供应商的生产规模,使零部件供应商达到规模效应,从而降低成本。另外一个办法就是提高零部件的通用性,提高零部件通用性就是在同一个汽车平台上,尽量使不同车型能使用相同的部件。甚至更进一步在不同的生产平台上增加零部件的通用性。在我国,前几年有很多汽车生产商每年都简单地给供应商一个指标,比如要求零部件企业今年的价格要降低8%,至于怎么降低和能不能降低,整车厂很少过问。现在已经有相当一部分整车厂和零部件厂一起做降低成本的事情。许多汽车生产企业对采购的管理也逐步由对零部件产品的质量管理发展到供应商的过程管理,注重供应商的能力培养和过程控制,对供应商的管理要在项目开发时就全面介入,对供应商的培训和生产监督、评价的力度也大大加强。
  ② 降低汽车生产企业内部的成本
  降低汽车生产企业内部的成本,首先要做的是达到规模效应。只有具有了适当的产业规模,才能形成规模经济,使得成本降下来。其次是提升生产管理和物流管理水平,在提高产品质量的同时挖掘更多的产能。比如,广州本田公司,他在原来年产10万辆轿车的生产线上挖掘,使其产量提升到年产30万辆,先进的生产运作发挥了巨大的作用。第三,加强企业管理信息系统的建立,控制企业成本。引入生产管理系统、管理信息系统,不但提高了企业的管理效率,而且大大降低了人力资源成本和运作成本。
  让人感到担忧的是,目前我国很多汽车生产企业与跨国汽车企业的竞争还仅限于成本方面。依靠低成本优势固然能使企业存活,然而仅限于成本优势对于汽车生产企业的长远发展来说是不利的,很容易形成所谓的“销量的‘巨人’,利润的‘矮子’”。而且随着竞争的加强,成本优势终将不复存在。而加大汽车研发,提升服务质量,树立良好的品牌形象对我国汽车生产企业来说势在必行。
  

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