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    5、企业要对销售渠道成员的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析:只有这样才能明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划,保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配,这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性,奠定最终有效出货的基础,实现对区域市场的有效覆盖。例如,在装饰材料行业中,对于商业用户细分市场的覆盖,必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道,薄利多销,服务于大批量的工程商用客户;对于一般家庭用户,必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道;而对于对家庭装饰用户中的高端客户,则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客,如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出,其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

    当然,对渠道成员进行控制的方法还有很多,其中有一种就是对中间商的负激励,如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求,制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等,但本人认为这些手段一般不能使用,因为其负作用极大,甚至于使日后的合作破裂,根本达不到制造商的要求。

    为达到对营销渠道管理和控制的目的,还要根据市场条件和制造商市场地位的变化,对营销渠道不断进行合理的设计和改进,争取渠道主动权和控制权。

    随着时间的变化,制造商的市场地位以及市场条件都会发生变化,适应这些变化,就必须对营销渠道进行合理的改进和设计,达到对中间商管理和控制的目的。作为一个制造商,它理想的情况应是争取在与渠道成员的谈判中,自身地位上升,而中间商的地位下降。它们之间的关系是不可能平等的,平等只不过是一种暂时或表面的现象。一般制造商刚进入一个目标市场进行销售时,主要依靠当地经销商的力量去销售,随着市场占有率的不断提高,该经销商感觉自身地位的不断提高,就有可能达不到与制造商合作与支持的要求。而这时如果该制造商通过该经销商掌握了众多的下游中间商或由于商品的品牌力的提升吸引更多的各级中间商加入销售渠道,就可以缩短营销渠道或建立多级营销渠道。如顶新集团顶津公司,就是一个典型的代表。从1998年开始,在一年左右的时间内,对营销渠道进行数次改进和设计,最后牢牢的掌握了渠道控制权,并奠定了在饮料业中的竞争地位。即先是搞经销制,即建立制造商→经销商→批发商→零售商→消费者的三级渠道,后又搞二级渠道即制造商→批发商→零售商→消费者,以后又搞多渠道,即二级渠道与三级渠道、零级渠道并存。

    实际上,沃尔玛、家乐福、国美、三联、苏宁等零售新业态在华南、华东、西南的出现,涌现了一些大型的物流配送企业,同时厂商联盟的销售公司的出现,总代理制逐步放大,正在改变渠道网络,中国渠道网络的变革已大踏步迈向国际化。由于这一自下而上的变革,从而势必将影响到整个中国渠道开通的战略。与此同时,电子商务如火如荼的发展,使中间商的价值进一步衰落,物流中心的逐步形成,使中国大配送体系也开始建立,从而更缩短了厂家与消费者的距离,一个营销渠道开通的战略格局即将来临。

    引文注释:

    (注)菲利浦.科特勒:《营销管理》,上海人民出版社,1999年10月第1版,第172页。

    参考文献:

    1、菲利浦.科特勒:《营销管理》,上海人民出版社,1999年10月第1版。

    2、叶文琴:《现代市场营销学概论》,警官教育出版社,1997年3月第1版。

    3、刘仲康:《企业经营战略概论》,武汉大学出版社,1999年10月第2版。

    4、周文、包焱:《营销渠道》,世界知识出版社,2002年10月第1版。

    5、郭国庆:《市场营销学》,武汉大学出版社,2000年9月第2版。

   
 
 

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