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现代商业银行核心竞争力的结构性解释
[摘 要]本文在若干假设基础上,用“圈状”理论方法对现代商业银行核心竞争力进行结构性解释:第一圈为人才和组织结构竞争力,突出领军者和战略管理的核心作用;第二圈为资本、风险和技术结构竞争力,揭示经营资源开发利用的核心价值;第三圈为业务结构竞争力,阐述提高市场竞争力的核心策略。“三圈六元素”是个互相依存并进行信息交流的统一整体,按一定次序排列、组合,并互相影响和转换,形成一种独特的、不易模仿的能级和张力,转化为市场竞争优势和可持续发展能力。第一、二圈的所有结构竞争力元素围绕业务结构竞争力,提供决策、人才、信息、技术等多方面支撑。

  [关键词]商业银行;核心竞争力;结构性解释;金融服务

  我国大型商业银行股改上市,迈出了建设国际一流现代金融企业的关键一步。站在新的历史起点,面对全面开放的新形势新挑战,聚焦并打造核心竞争力,成为各大银行的首选战略,也是当前金融理论研究的新热点。

  竞争战略和竞争优势理论的集成和创新者Poter教授曾提出“竞争力是结构”的命题,但是他并没有展开论述(1983),后来的研究者以“五力模型”给予概括和表述,却非结构分析。Prahad和Hamel(1990)最早阐述核心竞争力概念并描述为“树状模型”,对现代银行核心竞争力的结构分析具有重要启迪。结构主义是一种系统分析方法,它把考察对象当作一种体系,即考察一个整体的各部分之间的相互关系,而不是孤立地研究各个部分,从根本上说是向经验主义和实证主义范式进行挑战的一种研究方法。研究现代银行商业核心竞争力的结构问题,需要从指标体系和内部运作机制两个方面人手。笔者曾就前者做过分析(朱纯福,2002),本文是后续研究,试图对核心竞争力结构属性进行解释,探索培育和提升中国银行业核心竞争力的有效路径。

  一、若干结构性假设与银行核心竞争力

  我们先做若干结构性假设,以求得逻辑起点,然后给出现代商业银行核心竞争力的定义及其结构形式:

  (一)假设

  假设一:核心竞争力是可以识别和培育的企业能力。国内外学者对核心竞争力有亦幻亦真的说法(凯文, 2001),存在多种意见分歧,在更多的情况下它被当作标签和口号。按照Hamel(1990)的阐述,核心竞争力是公司对资源的组合配置能力。能力决定资源,而资源不能决定能力。把能力当作资源,或者把资源当作能力,这种资源加能力的折中说法就是同义反复。

  假设二:核心竞争力属于内生变量。竞争力堵因素可以分为内在因素和外在表现形式。内生变量是本原性的,在核心竞争力诸因素中起主导和决定作用,同时又和外在可以感觉到的其他因素结合在一起,表现为外在的市场竞争力。直接面向市场和客户的产品、技术、服务以及盈利能力等等都是核心竞争力的表现形式,可以用指标考量。核心竞争力的内在性带来了认识上的困难,容易使人陷入表面化、简单化、片面性的认识误区。

  假设三:核心竞争力是一个具有结构形态的体系,具有多层次、多维度、多元性、开放式的特征,其各组成部分相互联结和转化。把核心竞争力理解为惟一因素,割裂了有机联系的整体结构,不能揭示内在运作机理,因而不能从根本上解释核心竞争力的本质。Hamel把核心竞争力比喻为一棵树,产品是树的枝叶、流程是树干,研发是树根,决定产品竞争力的是研发竞争力。将现代商业银行核心竞争力比之于树状结构会使对核心竞争力的认识更加深化。

  假设四:银行核心竞争力是金融服务能力的竞争力。在竞争市场条件下,若干个金融服务机构向金融消费者提供产品和服务,表面上看是其产品和服务方案是否优于竞争对手,其实反映的是其金融服务能力,是其对客户需求的透彻了解和准确把握,是其比对手有更好满足目标客户的路径和手段。

  (二)结构

  按照以上假设,本文给出现代商业银行核心竞争力的定义:以富有竞争力的金融产品和服务,战胜竞争对手而成为客户和市场金融服务供应商,并获得超额利润和持续发展的独特能力。从微观层面推导出现代商业银行核心竞争力结构六个基本元素:人才、组织、资本、风险、技术、业务等。各元素形成圈状结构排列,互动、整合、催化,激发和提升能级,物化为个性鲜明的市场竞争力。

  核心竞争力六大元素可以分为三大圈:第一圈由人才和组织构成,处于基础和第一资源的重要地位,对各个层面的竞争力要素起着组织、控制和激励的重要作用。第二圈是构成核心竞争力的三个重要条件,依次是资本、风险、技术,是人才和组织必须拥有的基本资源。第三圈是业务,即银行产品和服务,既是为客户服务的平台,又是与竞争者对手博弈的手段,集服务和竞争两种功能于一身,把银行核心竞争力形式化、外在化。不同类别乃至每个具体银行在这一排列结构中的不同特点、特征和特色形成了核心竞争力的独特性、差异性和现实性。在竞争实践中,这种特性越鲜明,越是其他可比银行所不能复制、模仿,就越有竞争优势,越有存在价值,越有持续发展的可能性。所以,不管是大银行,还是小银行,都要特别重视识别和珍惜各自的独特优势,并使之成为核心竞争力。市场空间很大但也有限,竞争者有限但张力无限。按照核心竞争力的结构性解释,重要的是在一般性结构理论框架下,着力打造独特的结构形式,不管是风险管理、技术、业务产品等方面,要讲究协调,但更要突出重点,强化个性,做到独树一帜,比谁都强,从同质的规模、数量竞争,转变到满足市场和客户需求的异质、质量竞争。

  (三)动机

  现代商业银行的经营目标是实现利润最大化,为投资者以及利益相关者提供较为满意的回报。现代商业银行的竞争对手可以是具体特指的银行或非银行金融机构,只要具有类似金融服务功能,即便像超市、便利店、网络公司等都可以成为现代商业银行的竞争对手。没有充满竞争力的竞争手段,不能给银行带来市场和盈利,就不可能有核心竞争力,或者说就不可能把核心竞争力转化为现实的竞争力。竞争手段的先进性、效益和效率要用市场接受程度和客户的满意度来检验,市场占有率高,客户满意,说明银行产品和服务富有竞争力。二、人才结构竞争力:领军者、管理层和专业队伍

  就像地球的地核一样,人才结构居于所有核心竞争力因素的中心位置。不仅是第一资源,而且影响和作用于整个竞争力。领军者是现代商业银行核心竞争力的灵魂。核心竞争力说到底是高级管理者卓越领导力的竞争,是能有效执行公司战略决策、合理配置资源从而实现目标任务的人才队伍的竞争。

  (一)领军者

  在内部权力结构中,董事长、行长以及监事长属于核心领导层,是领军者。他们的素质和能力以及相互之间各司其职,既严格分工、相互制衡,又能精诚团结、融洽共事,是决定一个银行竞争力的最根本因素。国际一流银行拥有一批出类拔萃的优秀管理者,他们既是大银行家,又具有统揽全局的管理才能。在西方,由银行家担任政府财政金融部长的为数不少。近代中国银行业也曾涌现出一批具有远见卓识和实干精神的银行家(朱纯福,2001)。现代商业银行领军者需要有超群的智慧、胆识和决策指挥能力,不但在行内而且在同业和社会上享有崇高威望,是一面旗帜、一个品牌。经过二十多年的改革开放和竞争实践,中国一批新的杰出银行家已经在国际金融界崭露头角,他们领导了几十万人规模的大行,以不懈努力实现了股改和在境内外成功上市。但总体上看,这样的领军人物,在中国还是为数不多,而且,即便是现代商业银行的领导人,也不一定就是真正意义上的银行家,一些领导人政府官员味道较重,传统计划经济理念和工作作风根深蒂固,与现代商业银行的市场经营意识和竞争能力要求存在明显差距。提高现代商业银行核心竞争力,需要更多强有力的领军者,更多名副其实的优秀银行家。

  (二)管理层

  人才队伍是个比较宽泛的概念,是指员工队伍中具有专业知识、业务能力和管理水平的人员,具体分为: (1)高级管理人员,主要指一级分行行长,包括总行部门负责人。作为一把手,其职责使命就是及时有效地贯彻落实总行高层领导的战略决策,确保完成经营管理目标任务。为此,他们必须具有指挥千军万马的智慧、胆魄和能力,既有理论修养,又有实践经验,既有专业背景,又有管理能力。为适应国际化经营需要,最好还有一定的海外工作经验。但作为高级管理者,最重要的是具有突出的管理能力、领导威望和群众基础,能打开和掌控一方或一个条线的工作局面,他们是银行核心竞争力人才结构中的关键层级。对于大型银行,他们的人数为60-70名,如果加上副职,则在200-300名之间。(2)中级管理层,主要指二级分行行长,包括一级分行部门负责人。主要职责是组织开展经营活动,所以要有管理能力,更要有经营能力;要有政策水平,更要有业务能力。特别是透彻地了解客户、环境和竞争对手,能够有效地识别和管控风险,建立良好的银客关系、银地关系、银政关系,使二级分行成为体现核心竞争力的前沿阵地。其人数在 600-700名之间,加上副职就有几千名。中级管理层是核心竞争力人才结构的战略环节,他们的素质直接决定了一个银行的竞争力。(3)基础管理层,主要指支行行长。扁平化改革缩短了管理层级(朱纯福,2006a),绝大多数网点都升格为支行。支行行长的主要职责是按照分级营销体系要求,营销并维护客户,营销和服务能力体现为竞争力。

  随着一批高学历和专业化的青年人才逐步走上各级管理岗位,大型银行原来青黄不接的状况正在加快改变。但中高级管理层还有待加快选拔、培养,另外要优化管理层的人才结构,做到整体上比例合理,班子内优势互补。要不拘一格,知贤任能,建设一支结构合理、富有竞争力的管理队伍。

  (三)专业类

  现代银行的竞争关键在专业,只有专业,才能深入把握客户专门需求,才能以客户信赖和接受的产品和服务赢得客户,才有市场竞争力。我国现代银行目前缺少专业精尖人才,包括市场营销、产品研发、业务管理、客户维护、技术创新、法律和外语人才。这是制约竞争力的重要因素。开拓型营销人才在现代商业银行前台最活跃,最能体现核心竞争力。国外一个客户经理好比就是一个“小银行”,能够发现和选择客户,与对手竞争目标客户,调动内部资源为客户提供最佳服务。公司和私人理财业务都需要高素质的营销人才,必须大力培养,增加数量,提高素质。创新型产品经理人才能敏锐洞察市场变化新动向,抓住客户需求,设计富有市场竞争力的产品和服务方案,为前台营销提供可供选择的产品支持。专业管理人才,包括业务条线上的管理岗位人才,懂专业,也懂管理,能完成任务,也能带好队伍。技能型的操作人才主要是柜面服务和运行流程上的标准化操作人员,要求有高效处理业务的能力,以熟练技术和优良服务赢得客户。

  激励和约束机制是核心竞争力的重要制度保证。对于现代商业银行领军者、管理层、专业类以及一般员工,要通过董事会、薪酬和有关委员会程序,做出与岗位、能力、业绩相匹配的薪酬、晋级和提拔的制度安排。改变目前制度不完善、政策不到位的状况。同时要加强对各级领导和人才的职业操守与行为规范约束,严格防止各种影响银行声誉的腐败事件的发生。

  三、组织结构竞争力:战略目标、公司治理和业务线

  组织与人力资源构成核心竞争力的本原性因素。与竞争对手比,组织结构竞争力能够更好地成为其他诸项竞争力因素的依托和载体,能够更好地发挥组织激励和规范作用。一个组织结构竞争力强的银行,在战略、公司治理和业务线管理等方面处于先行地位。

  (一)战略目标

  国外组织管理学学者认为,组织的关键要素不在于一个建筑、一套政策和程序,而在于人及其互相关系。当人们彼此作用并将资源组合在一起完成一项特定任务时,一个组织就存在了(理查德·达夫特,1999)。具有百年以上历史、至今仍主宰着金融业的顶级银行,比如花旗、汇丰、JP摩根等,在不同历史时期都有非常清晰的战略目标,这一战略目标成为决胜千里的核心武器。而无数经过或长或短历史之后最终被淘汰出局的银行之所以失败,往往不是没有战略,就是由于错误战略导致了竞争的失败,丧失了生存能力。

  我国几大银行股改上市成功,标志着金融综合改革取得了阶段性重大突破。许多银行都把建设国际一流现代金融企业作为奋斗目标,并制定配套的具体策略和措施,以此向投资者展示远大抱负和光明前景,激励和凝聚内部员工。这是银行成为市场主体后,加强战略管理、独立自主规划未来发展的显著进步。也正是在这样的战略管理过程中,最能发挥和体现一个银行不同于竞争对手的差异性、独特性和高超性。花旗银行自信地提出自己的目标是完全全球化,同时完全本土化,这一战略目标是非常独特的,打上了花旗鲜明的烙印,而且得到了强有力的执行。三年前,汇丰提出五年翻番的增值战略目标,事实上只用三年时间就实现了。

  我国银行也应借鉴国际一流银行战略管理的经验,把发展的总体目标,即通常称为组织的使命,包括愿景、共享的价值观、信念进行准确描述、提炼和概括,并在内部和社会上加以宣传、引导,成为重要的进步动力。在经营性目标中,改变过分强调财务指标,比如收入和盈利指标、市场规模指标的倾向,把创新、效率以及银行公司文化等“软指标”作为重要目标内容。要吸取过去的教训,一旦战略目标确立起来,只要是正确的,就不能随意改变,保持稳定性、一贯性,把主要精力放在细化措施,提高执行力上,确保战略目标的实现。


 (二)公司治理

  在股权结构多元化的基础上,现代商业银行形成了一个被称之为“三会一高”的治理结构,即股东大会、董事会、监事会和高级管理者。尽管欧美的公司制度有差异,但其中“三会”的职责边界很清楚。股东大会以及由股东大会推选的董事会承担着投资者的决策权力,包括决定发展战略、选择高级管理人员、决定公司重大事项等。监事会代表投资者对董事会成员进行监督,形成权力制衡机制。高级管理者就是领军者,组织指挥银行经营管理运作,对实现经营目标负责。

  国内外许多公司破产倒闭,原因不在于没有制度形式,而在于制度失效,有制度而没有保证执行。由于内部代理人控制,缺乏监督制约,权力失控,决策失误等造成重大损失,应当引以为戒。由于我国国情不同,如何规范各方行为,履行职责任务,既相互制约,又形成合力,共同实现战略目标,是一个需要高度重视和深入研究探索的问题。要按照上市公司管理通则,借鉴国际一流银行的治理结构,抓紧建立健全科学决策、有效执行和监督的运行机制,为提升核心竞争力提供组织保证。

  (三)业务线

  业务组织模式设计是目前国内银行最感困惑的问题之一。早在上世纪60年代,美国经济和管理学者 Chandler研究通用汽车公司案例后,认为采用M型组织比之于采用传统的功能型组织,具有三个明显效果:使得公司经理层能更准确地监测到每项业务的表现;使业务之间的比较变得更容易,有利于资源配置;对业务表现差的分部经理有促使其改善经营状况的激励。他认为,M型组织解决了多元化下的管理问题,为现代多元化经营公司的出现开辟了道路(Chandler,1962)。事业部制具有许多优点,适合现代商业银行管理的需要,成为组织模式改革的样板。目前国外银行主要有以下七大业务和产品线,包括个人银行业务,或者称消费者银行业务,其中包括信用卡业务;大型企业和投资银行业务;中小型企业银行业务;私人银行和资产管理业务;环球市场业务,主要包括资金市场业务等;交易银行业务(Transactional Banking),包括现金管理、证券托管和贸易服务等;直接投资业务等(梁锦松,2005)。台湾银行业用了两年左右的时间,完成了从原来的功能制到事业部制的转变。我国大型银行股改上市后,组织架构按照垂直化、扁平化和专业化的要求改革,探索业务和产品条线化管理,从以块状为主的管理模式逐步过渡到以条线为主、条块结合的管理模式。扁平化和后台业务工厂化集中处理为条线化管理提供了技术支撑。

  经营模式转变是现代商业银行的组织革命,直接影响和体现核心竞争力。相比于块状的组织架构,以事业部制为导向的业务条线管理更能适应市场,特别是许多集团企业组织架构变化后,银行更能运用专业知识、专门技术,依托专业团队,优化资源配置,做精做细金融服务,在为客户增值服务以及客户关系维护上变得更加专业,更有竞争力。中国传统的“郡县制”行政体制和“块状”区域经济格局,使各个层面的管理者对业务线管理有不少顾虑,现代商业银行实现这种转变还需假以时日,但方向不能动摇,有条件的应当积极推进。

  四、资本结构竞争力:规模、充足率和收益率

  现代商业银行资本结构反映投资者构成,是公司治理的基础。资本结构竞争力要求比竞争对手更具有有效配置资本和实现价值增值的能力。资本规模、资本充足率和资本收益率是经营创造价值的根本要求。把握三者之间的动态平衡,才能增强核心竞争力。

  (一)规模优势

  以新巴塞尔协议Ⅱ为标志,国际银行业对风险的认识更加全面深刻,有关定义涵盖了现阶段银行业经营所面临的各种风险。除标准法外,还允许银行运用内部评级法来衡量和测算风险。坚持原来衡量和监管资本办法,应用新的计量工具VaR、RAROC等模型,把平均化的拨备要求改为与各类风险程度结合的计量方法,对风险全覆盖,强化资本对银行资产业务约束。最新出版的《银行家》对世界银行业排名时,仍依据一级资本规模的大小。银行作为高风险行业,监管当局把资本作为一个根本性的准人条件。按照经济资本监管的要求,我国银行还有较大差距,用12级信贷资产分类法全面拨备,资本规模还需要充实。继续保持并扩大资本规模,意味着可以发挥规模优势,降低成本,扩大经营范围,增强抗风险能力,提高公众信任度。

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