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BPR在银行业中的应用

【摘 要】业务流程重组(BPR)能使企业打破传统的金字塔式职能组织结构,更好地适应激烈的市场竞争。文章首先介绍了银行业实施BPR的原因,接着论述了银行BPR实施方法,最后强调了银行业BPR的成败因素。

  【关键词】BPR;业务流程重组;银行业BPR
  
  
  2G时代各类银行卡产品的竞争已经结束,银行业已经进入3G时代国内银行的激烈竞争阶段,一杯咖啡一个笑脸式的文明服务已不再成为吸引顾客的法宝,品牌效应、服务多样化逐渐成为顾客的选择方向。由于银行经营的货币、信用的性质相差不大,银行之间的差距主要体现在业务流程,业务流程的优劣才是银行竞争的关键因素。如果把银行比作一把刀,人力资源是坚实厚重的“刀背”、营销体系是断金削玉的“刀刃”,那么,管理机制和运营模式就是连接银行和客户的“刀柄”。当我们试图打造一个有强大竞争力的银行时,首先要打造一套先进的、高效的、运转自如并能吸引客户的管理机制和运营模式,这就是BPR的任务。
  
  一、BPR概念
  
  业务流程重组(BPR)流程再造是一种由来已久的管理哲学。19世纪末期,管理理论中就提出了“使流程最优”的“再造”思想。20世纪初,法约尔把流程再造定义为“为实现特定目标而使既有资源最优化的活动”。近代BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。按照Michael Hammer教授的定义,BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性,希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”,后来经过了不同学者的补充、完善,这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心,摆脱传统组织分工的束缚,提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术,达到快速适应市场变化的目的,包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造。从BPR的定义中可以看出,BPR借助各种手段,比如运筹学、管理科学、信息技术等从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构,其核心是提供面向顾客满意度的业务流程。
  
  二、银行业实施BPR的原因
  
  企业进行业务流程重组目的是以业务流程为中心,打破传统的职能组织结构,建立全新的扁平化的组织模式,使企业内部上下左右的沟通更迅速有效,使企业具有较强的应变能力和灵活性,适应当今社会的高效和块节奏。进入信息时代,IT的应用引发了全球金融业深刻的变革,在对美国上世纪80年代末和90年代中期银行业的运营情况进行大量分析研究后,可以看到,银行界并没有从中或得很大利润,从业务流的角度看,由于任务性质和承担者的不同,业务流程被切割和分散,业务管理环节过多,流程周期过长,业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务,缺乏差别化和多样化的服务流程。这不但加大了各个业务部门之间的交流工作强度,使交易费用大为增加,而且,客户服务水平也难以提高。从信息流的角度看,传统的银行组织结构虽然设有专门的信息部门,但没有建立统一的信息流程,各部门都有自己的信息渠道和信息处理流程,给总行战略决策和风险管理带来了极大的不便。所有这些,都降低了信息的沟通效率和信息技术潜能的发挥。
  对于国内银行来说,国内市场竞争日益激烈,各大商业银行、国家银行瓜分着市场,多样化的客户需求以及复杂的产品使银行提供的服务不能仅局限在存取钱上。随着加入WTO,国内银行需要与国际接轨,提供大众化、多样化、国际化、灵活化、信息化的服务。因此,人们将目光投向了BPR——通过对原有业务流程的分解和重组,构建面向客户的、敏捷的、价值增值型业务流程,以实现银行增长方式和经营模式的根本转变。
  
  三、银行业实施BPR的方法
  
  一般企业实施BPR的方法可分为两类,第一,系统的改造法,即辨正地分析企业现有的流程,通过现有的方法,在企业现有的流程基础上,创造提供所需要产出的新流程;第二,全新设计发,从根本上重新考虑产品服务的提供方式,零起点地设计新的流程。目前,国内许多银行都不同程度地实施了BPR。如中行对营业网点业务流程进行了改造,将简单的业务交给自助设备处理,减轻柜员压力,实行操作性业务的集中化处理模式,加强复核和监督,前、后台分离,优化人力资源配置,改善服务质量;工行进行股份制改革,成立股份公司,并推行零售银行管理模式,合并成立零售银行业务部,各级分支行也将相应进行组织结构调整;建行在信贷管理上推出“一级审批制”,对各级行信贷授权权限以上的信贷业务,由经营主责任人提出申报材料后,不再经其所在行审批,而直接将报批材料上报具有审批权的分行审批部门审批。下面就以工商银行为例,介绍银行BPR的一些方法。
  
  (一)营销流程重组
  BPR之前,工商的营销流程分为分行、支行两条业务线,分行负责管理整个银行业务,支行负责营销,和客户接触。BPR之后,营销业务以客户为中心,将消费群划分为三个类别,个人、公司、机构,并针对每个类别制定了营销方式,三条纵向的营销线取代了原有的横向管理体系,即避免了业务的重复操作,又能提供个性化服务。
  
  (二)信贷业务流程重组
  原来的贷业务流程是审查支行信贷业务,最后交给分行主管部门,BPR之后的信贷业务流程取消了支行信贷审查这一环节,信贷业务客户经理直接对分行主管业务部门负责。通过流程梳理与整合,分行全面上收了支行信贷审查审批职能,评级和评估流程一起并入授信业务流程,实行“一站式”集中审查审批,即信贷业务经客户经理调查后可以直接报送分行主管业务部门审查审批。通过重组信贷业务流程,作业链条缩短了50%以上。
  

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