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尴尬的中国公司治理

  双元委员会的结构设计,使监事会和董事会的授权和资本回报责任都不对称。

  既有《公司法》,也有《证券法》,看起来很像回事儿的中国公司治理,实际上有不少尴尬和扭曲,需要做出很多调整。

  董事会与监事会的微妙关系

  在股份有限公司(包括上市公司)和大的有限责任公司中,由股东大会既任命董事,组成董事会,又任命由股东代表出任的监事,与职工代表选举的监事组成监事会。这在中国公司治理结构中是比较常见的现象。

  由董事会制定战略决策和任命总经理为首的管理层,由监事会监督董事和总经理。这实际上是一种双元委员会制,既不同于英美的单层委员会制,也不同于德国的双层委员会制。

  中国的教科书和报刊上常常把德国双层委员会(或称双层董事会)的监督委员会(德文Aufsichtsrat,英文Supervisory Board,或称监督董事会)翻译成监事会,把管理委员会(德文Vorstand,英文Management Board,或称管理董事会)翻译成董事会,往往既忽视了其股东大会对监督委员会、监督委员会对管理委员会的直接任命和授权关系,又与英美单层委员会的董事会(Board of Directors)概念相混淆。

  这也许不仅仅是语言翻译的问题,甚至可以说是中国公司治理结构模式选择的某种无奈。对于中国企业来说,公司制本身就是一种舶来品,而完善的公司治理结构更是缺乏必要的历史传承。忽略了历史发展本来脉络的“拿来主义”式的借鉴,使中国公司治理结构显得有些尴尬。

  中国现行公司治理的安排,虽然形式上与德国的双层委员会制相似,但没有做到德国监督委员会那样体现劳资共治,代表股东承担明确的控制重要资本投资回报的责任。虽然有既监督董事、又监督高管人员的使命,但监事都是内部监事或少数的职工代表,只是监督别人而自己不承担重要决策的责任,对董事会没有直接任命和授权的关系,很难实行有效监督,权责不对称从而造成“软性监督”;其次,中国的董事会由股东大会任命,对股东大会负责,而不是像德国的管理委员会向监督委员会负责。因此,它虽然承担重要战略决策和任命高管人员,却又与监督高管人员相脱节。

  这种双元委员会的结构设计使监事会和董事会的授权和资本回报责任都不对称。中国股份公司监事会的软约束监督,甚至缺乏监督效率的问题,在上市公司和其他公司的实践中已经反映出来了。

  在中国企业中,国有股东代表“缺位”的同时,政府官员的行政干预权力很大。在许多上市公司中,国家拥有高度集中的股权,是最大的控股股东,“一股独大”使得大股东委派的董事控制了董事会、造成董事会结构的不健全和公司治理的制衡功能失效。董事长作为“法人代表”,地位高于董事,习惯于“首长制” 和“第一把手”决策,董事会缺乏健全的内设专门机构,外部独立董事普遍缺位,董事会议事和操作程序不规范,对高管人员的激励和约束不足,公司信息对股东和利益相关者不透明等等问题,不一而足。

  趋向标准模式

  国际上曾经存在几个不同的公司治理模式:美国1930~1960年代的“管理者导向模式”,德国1952~1976年代的劳资共治的“雇员导向模式”,法国和日本1945~1980年代的以国家名义由政府官员对公司事务直接干预的“国家导向模式”等。美国耶鲁大学教授亨利·汉斯曼在分析这几个替代模式失败的原因后,提出“股东导向的标准模式”(简称标准模式)。此种模式正在与各国在公司法内容的妥当性方面取得共识,并且深刻地影响法律的结构。

  20世纪90年代兴起的股东导向模式并不限于维护股东利益的优先性,它还维护所有的股东利益,包括小股东的利益,将小股东或者说非控权股东应当受到强有力的保护以免遭受控权股东侵害作为其核心原则。

  亨利·汉斯曼归纳了国际上公司治理实践趋同的特点,认为各国公司治理的结构改革更接近于标准模式。这些实际变革有以下表现。

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