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大型企业的可保风险管理
[摘要]保险是一种管理可保风险的风险融资行为。很多大型企业,由于行业自身的特点,往往并非只采取单一的金融工具,而是采取一整套由多种金融工具组合的管理模式。本文以中海油为例,阐述了可保风险管理在加强管控、提高效率、增加利润三方面的工作方向,指出了大型企业在可保风险管理方面要明确管控职能、增加管控手段、控制成本,要加强对利润中心的管控,使企业将保险采购进行得更有效率。企业要将可保风险管理从服务中心向利润中心转变,以增强核心竞争力。

  [关键词]可保风险,金融工具,管控,效率

  企业安排保险的本意在于“转移”风险,但保险本身只是一种管理可保风险的风险融资行为。而用于风险管理的融资工具还有很多种,比如风险自留、自保公司、风险债券和其他一些用于风险管理的金融衍生工具。经过多年实践,很多国外大型企业在可保风险管理方面慢慢发展成为一整套管理模式,其中包括明确的职能界定、组织结构、制度规范和金融工具的使用等,使其成为企业管理活动的一个必要组成部分。

  明确企业可保风险管理的职能,就是要围绕可保风险管理,确定其宗旨,明确其工作方向,清晰其任务。作为风险管理的一个组成部分,可保风险管理的工作方向包括加强管控、提高效率、增加利润等三个方面。可保风险管理要履行的职能有以下几个方面:第一,弥补保险的欠缺,做保险办不到的事情,这主要指管控和利润;第二,将保险采购进行得更有效率;第三,在保险市场发生波动或者组织内部条件允许的情况下,为企业提供替代保险的其他风险融资工具和服务。以下将以中国海洋石油总公司(以下简称中海油)为例。由于石油行业自身具有高投人、高风险的特点,往往并非只采取单一的金融工具(比如保险),而是采取多种金融工具组合的方式,比如保险、再保险、风险自留、自保公司等,以起到控制成本、管理巨灾的作用。

  一、加强可保风险管理的管控职能

  (一)管控职能的内涵

  对投资人而言,可保风险管理管控职能有两个层面的含义,一是管控各利润中心的可保风险;二是通过管控各利润中心的可保风险进一步达到管控投资项目的目的。

  如何对分支机构、附属企业等各利润中心加强管控是目前国内企业发展中面临的一个重要问题。母公司对子公司的基本管控方式有五个方面,即发展战略和管理的决策、资本运营和产权管理、资金融通、人事管理、监控和绩效评价。可保风险管理的风险融资职能属于第三项的范畴,而其管控职能则属于第五项的范畴。

  以目前企业的保险采购为例,采购的集中与分散与否,实际是企业众多细务之一,但鉴于其牵动各方利益的敏感程度,这个问题的处理实际是集团对各利润中心、投资项目控

制力度的试金石。投资人有两个标准来衡量从利润中心获得的利益,一是是否可以确保投资回报率,此为前提;二是是否可以将投资项目的发展纳入集团的整体发展策略,充分发挥投资项目的作用,为集团整体发展服务,此为根本。而从表层看,对利润中心可保风险的管控就是为确保投资回报率服务的,这是可保风险管理的基本功能,即以适当的金融工具、组织结构和制度模式为基础,管理可保风险对企业经营的负面影响,保障企业生产经营可持续性地稳定增长。但是从深层看,通过管控利润中心的可保风险还可以进一步加强对利润中心的管控,这也是风险管理在企业管理中的重要作用之一。

  同大型跨国公司相比,国内集团企业的规模仍然较小,但是有些企业整体的架构已经开始朝着集团化、国际化的方向发展。跨国公司在产业、机构延伸壮大的过程中,无不重视对组织的各个组成部分的管控力度,避免各自为战、枝强干弱,以求整体效率和集团效益的最大化;集团对利润中心的管控手段可以分为硬性和软性两大类。通过人事任免、授权管理、预算审批等方式进行管控,即属于硬性管控的方面,投资人一般通过董事会来实施这方面的管控,保护自己的投资。保险的统一采购,也是集团对利润中心采取硬性管控的一种方式,而这种硬性管控确实实现了采购的规模效益,杜绝多头采购的各种弊端。应该说,这种硬性的管控手段在今后国内企业可保风险管理中不仅不能放松,而且必须加强。

  尽管理论上企业的日常经营和管理应该由管理者负责,投资人只是对其经营和管理的结果进行考核和监控。但是近年企业管控频出丑闻的现实,导致跨国公司逐渐加强其作为投资人对利润中心运营的管控,管控手段则是软硬并举。一方面通过自己的股东在董事会里贯彻硬性监控;另一方面则是通过建立风险管理的制度和规则,并通过监控制度和规则的落实,来对企业的日常经营管理中存在的风险,实施全程的管控。这种管控手段则是作为硬性管控手段的补充,是一种软性的方式。

  在现代经济社会,大的投资人或者经济实体已经不仅仅依靠资金、技术或者政治影响力来实施他们对投资项目的管控和操纵,这些硬性的管控虽然易于达到效果,但是也比较容易引起反弹,有较多长期的负面影响。因此他们开始逐渐增加在制度、标准和规则方面的投入和开发,以资金、技术上的优势为依托,以制度和规则为手段,来操控市场和对投资项目施加影响和管控,这种管控虽然见效较慢,但是渗透力强,影响彻底,一旦被接受,即形成企业机体的有机组成部分。

  可保风险管理的软性管控功能正是源于以上考虑。除了集中保险采购形成的资金管控以外,可保风险管理的实施主要依靠建立风险信息收集、分析和评价的制度和标准、界定各部门及各机构的权责和角色、完善对制度及标准落实情况的回顾检查,将各部门、各机构和各利润中心的风险管理工作纳入集团的考评体系。可保风险管理除了关注损失发生后的风险融资问题,更关心损失发生前的监控和管制问题,除了从利润中心分权,更为利润中心服务。

  (二)通过可保风险管理实现管控的途径

  随着国内企业的发展,其投资项目构成日趋多样,管控的手段必须多样而有针对性,在坚持硬性管控的同时,相应发展软性的管控手段,才能保证各种投资项目的合作方和经营者可以接受,从而确保对各种投资项目的渗透,有效实现可保风险管理的管控职能。

  目前跨国公司对可保风险管理的可借鉴之处就在于硬性管控和软性管控的结合。在硬性管控方面,也依靠统一采购的模式来安排风险转移,争取采购规模效益和控制采购中的弊端。只不过根据投资项目的特点和项目所在地法律法规的要求,统一模式更加系统,也更加灵活。而如果硬性管控行不通,就在软性方面下工夫,其中包括集团统一的可保风险管理政策和稳定的风险转移渠道等。

1.可保风险管理的政策

  可保风险管理政策统一,主要表现在统一的管理模式和协调一致的风险融资决策(主要是风险自留和转移的比例调整)。而统一的管理模式又包括统一的管理制度、流程和标准。制度、流程和标准的统一有利于投资人的代表在各种投资项目中的适应能力和管理能力,也有利于加强投资人对自身投资项目的管控力度和降低管控成本。以可保风险数据库建立为例。可保风险管理决策的基础,是了解风险性质、清楚风险分布和风险发生频率。而决策的科学与否,是建立在稳定可靠的可保风险数据基础上。大型投资人在投资过程中,通过要求项目管理者按照适当的标准和软件建立数据库,并根据固定的流程分配权责,收集信息和数据,以这种方式掌握企业的经营状况和管理水平。根据《公司法》规定,所有股东均应享有知情权和查询权。而确定标准、设计流程的过程,就是将自己的经营理念和企业文化贯穿到投资项目的过程。换一个角度讲,使用哪一方的制度、标准和流程,就决定了企业的经营要适应哪一种理念和文化,也决定了用哪一类人管理投资项扫。至于母公司的制度、标准和流程能否应用到子公司管理当中,一方面取决于代表母公司的董事是否坚决维护母公司利益;另一方面也决定于母公司的制度、标准和流程是否反映先进的管理水平。

  2.协调一致的可保风险自留和转移决策

  企业对可保风险的管理终究要在自留风险和转移风险之间做选择,在各种金融工具之间做选择。跨国公司在管理可保风险方面的成功经验之一,是确定整个集团协调一致的可保风险自留和转移决策。

  集团之所以要在集团和各投资项目间,保证协调一致的可保风险自留和转移决策,取决于以下几个方面:

  (1)风险自留额的确定和经营

  首先,自留风险的规模和质量将影响集团公司的经营稳定和管理可保风险的成本。一般集团企业均需根据自身的财务状况和风险管理能力,制定整体的风险自留额度,然后再针对不同投资项目的风险特点和状况,合理确定不同风险自留和转移的平衡点,确定集团整体成本和效率的最优组合。同时它们也可以充分发挥集团公司的整体效力,发挥其某方面可保风险管理的专长,自留并经营哪一类风险,来获取利润。此外,如果某类投资项目组织形式特殊,比如对于采取独立法人结构的合资企业,如果无法通过简单贯彻统一采购的管控方式进行渗透,他们也可以通过适当的金融工具,将不同投资项目的自身份额统一起来,集中在国际保险市场上进行安排,这样也可以起到某种程度的规模效益。

  (2)建立稳定的可保风险管理服务网络

  可保风险管理服务网络包括各自的保险人、再保险人、经纪人、检验人、风险管理人、自保公司管理人,以及相关的律师、会计师等。跨国公司通过使用风险自留额度、风险管理标准、信用等级标准,甚至自己的标准条款(比如英荷壳牌的保险条款),可以将投资项目的保险服务商限定在对自己有利的范围内,比如使用自己熟悉的、固定的服务商和服务条款版本。从不同层面确保集团自身同服务商的长期稳定、互惠互利的关系,以保证集团本身的最大利益。

  (3)统一的风险管理人

  可保风险管理本身是一个技术性很强的管理问题,只有集中管理、集中研究、集中决策才能在提高管理效率的基础上,兼顾全局。若政出多门,一时迁就某个项目的合作者及管理者,只能削弱集团的整体管控能力。

  企业可保风险管理的集中,并非只是采购的集中,还包括信息的集中、服务的集中和决策的集中。伴随集团发展,即使集中采购的原则在某些投资项目中无法得到贯彻,也必须贯彻集中管理、集中服务的原则。如果采购问题属于利润中心管理层的操作范畴,总部则不可越权干预。但在这些项目中,集团应该从全局层面制定符合集团发展的管控原则。同时企业在这些项目中的代表在参与可保风险管理决策时,应首先听取总部指定风险管理人的建议。必要时,可以将总部风险管理人参与投资项目的风险管理决策与实施作为一项制度明确下来。

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