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政策金融企业成本管理探析
摘要:农业发展银行是从商业银行中分离出来的,经过十余年的政策性业务改造之后,又要回到商业性业务经营的老路上去。这在当前没有任何优势可言。只有正视成本管理中存在的问题,分析成本过高的原因,从组织低成本资金,控制非经营性投入,防止新增不良资产等几个方面着手,经过自身的不懈努力,才能在扩张信贷业务,节约成本支出,实现利润目标的同时,更好地支持农村经济的发展。

关键词:政策金融 成本管理



农业发展银行在向商业银行转轨的过程中,要扩大收入来源,节约成本支出,实现经营目标,必须正视成本管理中存在的问题,分析成本过高的原因,寻求金融企业低成本高效益经营的途径。

一、 成本管理中存在的问题

  农业发展银行的业务经营从全额由财政补亏,到扭亏为盈,再到确定相应的经营目标,走过了一段艰难的历程。取得了较好的成绩。这与政策金融企业全体员工的不懈努力是分不开的。然而,在业务经营过程中,仍然存在着低成本资金来源有限,非经营性投入增长过快,资产损失的可能性难以预料等方面的问题。

1、 资金成本过高,派生存款流失严重。银行是以组织资金和发放贷款为手段,通过资金增值来实现利润目标的。农业发展银行的资金来源,由单纯从人民银行借入转变为多渠道筹集资金。虽然探寻出了一些组织资金的新路子,然而,资金的成本却有所增加。一方面农业发展银行要上浮利率才能从城市信用社或者是农村信用社买到资金,这部分资金扣除闲置期间的资金占用成本和风险损失,贷款的利差收益是十分有限的。另一方面,由农业发展银行的贷款所产生的派生存款却在大量地流失,对于一个没有储蓄业务的银行来说,对公存款几乎成了其低成本资金的唯一来源,而这部分资金却被一些开户企业以各种理由存入了他行。有的是公款私存,有的是同时在几家银行贷款,哪家存款优惠就将钱存入哪家;有的是借结算资金从他行回款的名义,长期将资金滞留他行,有的是以支出小额现金不方便为由,就近开设辅助账户,却在该户头上长期存放企业领导人随时可以动用的资金。有些基层银行的客户服务部门对这类问题熟视无睹,有的则显得束手无策,更有甚者,有些基层行以信贷竞争激烈为由放弃了对这部分资金的监督和管理。这不仅的思想认识上的误区,而且也是金融企业业务经营上的一个重大病灶。这个问题如果不引起有关领导的高度重视,必将从根本上影响农业发展银行经营目标的实现。

2、 固定资产投资过快,待摊成本急剧上升。农业发展银行的分支机构设立已经十余年了,有为数不少的基层单位,基本上没有从农业银行分割出什么财产,近几年,总行分步投资,陆续解决了基层行办公条件差的问题。可是,在建行之初,有少数支行用小家当置办了一些比较简陋的办公设施,后来兴建了新的办公楼之后,这些设施基本上没有什么用了。虽然经过上级行的审计,这部分固定资产入账了,但是,新老设施同时入账,同时摊入经营成本,会不会影响经营成果呢?如何更好地发挥闲置资产的作用呢?怎样才能做到既解决基层的实际困难,又尽可能地避免浪费呢?这是政策金融企业的决策者们不得不认真考虑的重要问题。

3、 不良贷款时有发生,呆账损失难以预料。农业发展银行设立了专门的风险管理部门,其机构设置一直延伸到了二级分行,各级管理部门对风险的重视程度不能说不高;有关部门相继出台了风险预警方案等措施,管理工作不能说不细。然而,从政策性金融企业对信贷资金实施封闭管理起,就提出了不允许承贷企业出现新的亏损,不允许出现新的信贷损失,至今效果却不如人意。事实上基层银行无论如何也是达不到这一要求的。在金融和经济的运行过程中,风险总是客观地存在着的。我们只能要求经过员工的努力,把损失降低到最低的限度,而不可能彻底地杜绝企业在经营过程中出现闪失。特别是金融企业信贷资金损失的可能性,很少能在当年显现出来,而时过境迁之后,信贷损失却又很少塑及到原有的责任人。而信贷损失所造成的待处理财产损失和待摊成本无论如何也必须由现任的领导和现时的员工来承担。这是一种不合理的损失转嫁方式。怎样解决这个问题,有待于我们认真地对待和过细的推敲。如何把不可预见的成本损失限定在一定的范围之内,如何在扩大信贷规模的同时,尽可能地减少由贷款呆滞而引发的经营成本上扬的问题,也是成本管理中不可忽视的一个重大问题。

二、 造成高成本低收益的原因

  金融企业的业务经营是艰难的。银行人要艰难地面对激烈的存款竞争,要勇敢地承担信贷的非常损失,要在成功与失败之间徘徊挣扎。那么,造成银行业成本居高不下,经营举步维艰的内在原因是什么呢?

1、 管理不到位,是派生存款流失的直接原因。农业发展银行的业务经营,客观上存在着点多面广人手少的问题,而在主观上则存在着重贷款,轻存款;重客户服务,轻业务管理;重风险防范,轻跟踪监督的问题。而对存款业务的监督管理恰好是银行业务经营的重要环节。在一些基层单位,工作的重心始终放在扩张信贷业务上,而对开户企业的存款业务不那么重视。即使是发现了企业有在他行存款的问题,但是为了争取客户,对派生存款的流失也听之任之。有的人根本就不操心低成本资金对银行业务经营的影响,有的人虽然注意到了对公存款的重要性,但是工作一忙起来,他们就抓所谓的“大事”去了,因此,没有精力抓对公存款也成了一些信贷人员管理不到位的一个借口。如何处理好抓信贷投放与抓存款管理的关系,如何处理好客户服务与业务经营的关系,是到了引起金融企业有关领导重视的时候了。

2、 布局不合理,是非流动资产增加的根本原因。农业发展银行的分支机构,最初是根据粮棉企业收购资金的需要,按行政区划设置的。随着粮食和棉花市场的放开,跨地区经营不是一件什么新鲜事了。有些地方很少有富余的农副产品经过国有粮食或者棉花收购企业流向市场,有些地方的业务量则在不断地增加;银行的信贷业务有的扩大了,有的收缩了。按行政区划设置金融机构显得越来越不适应了。一方面,在农业发展银行设立分支机构之初,在一种无政府状态下导致了固定资产投入的不合理性,造成了一部分资金财产的浪费;另一方面,如果启用按经济区划设置机构的方案,则势必又会增加新的投资成本,银行的经营成本势必随着政策金融企业布局的调整而相应增加固定资产投入。是继续维持现状,对业务发展的不平衡问题不闻不问呢?还是作出新的抉择,在增加非流动资产投入的同时,最大限度地扩大政策金融业务呢?这不仅是对政策金融网点布局的抉择问题,而且也是农业发展银行的经营方向问题。

3、 监督不经常,是不良资产增加的主要原因。银行的不良资产时有发生,与业务人员对承贷企业监督不力有着直接的关系。农业发展银行基层行客户服务部的业务工作,要与省市分行的客户服务一部、客户服务二部、资金计划部、风险管理部等多个部门的业务工作对接,在工作上难免出现顾此失彼的问题,这是不难理解的。令人不解的是,在少数地方,比较重视贷款调查、贷时审查,而忽视了贷后检查;比较重视整个信贷业务不出现大的问题,而忽视了对每一笔贷款的适时监督;比较重视阶段性的突击检查,而忽视了对承贷企业综合业务经常性的跟踪监管。这些问题的存在,给银行的风险防范留下了隐患,给金融企业的成本管理留下了漏洞,给政策金融企业的业务经营留下了沉重的思考和撩人的悬念。

三、 农业发展银行走出经营低谷的途径

  农业发展银行的业务经营,既要拓展业务领域,增加经营收入;又要加强成本核算,节约经营支出。特别是在成本管理方面,要从组织低成本资金着手,探寻盈亏的临界点;从减少非经营性支出着眼,探寻业务经营中的有利因素;从信贷风险防范着力,探寻本量利在业务经营中的微妙关系。

1、 加强低成本资金管理,进行保本点分析。企业在银行取得贷款之后,不一定马上就投入使用;企业回笼的货款,也不一定马上就归还银行的贷款。这种在贷款的使用过程中形成的间歇性存款,被开户银行称之为派生存款。这部分存款是银行最廉价的资金来源。一直是各家银行在存款争夺战中的主要目标。农业发展银行近几年虽然也下达了存款任务,虽然也把组织资金纳入了重要的议事日程,虽然也出台了一系列的存款管理办法,然而,开户企业取得贷款之后一笔转入他行的事有之,企业的回笼货款长期在他行滞留的事也有之,企业在一家银行贷款,在多家银行开户的事更是屡见不鲜。低价存款流失严重的问题仍然困扰着政策金融企业的业务经营。要加强信贷资金的成本管理,首先要转变观念。要改变过去那种贷款重要,存款次要的观念,把对信贷资金的管理和组织对公存款放在同等重要的位置;要改变过去那种以服务代替管理的观念,寓服务于管理之中。一方面,银行要正确处理好服务与管理的关系,不能只强调信贷管理,而忽视客户服务;也不能只重视客户服务,而不要信贷管理。另一方面,要尽快走出客户服务的误区,通过良好的服务,把管理工作做到位;通过优质的报务,把跟踪监督做扎实;通过热忱的服务,把存贷款业务放在同等重要的位置抓紧抓好抓出成效来。

其次要跟踪监管。银行对承贷企业的跟踪监管,包括账户监管、库存监管和财务监管三个环节。账户监管主要是监督管理信贷资金的使用是否合理。企业支取现金或者转账所支付的资金是不是真正用在了正常的业务经营上,有没有将资金转入他行账户或者挪作他用的问题,一旦发现将本行贷款转存他行以后,要及时纠正,并要对企业的财务人员提出警告,不允许以后发生类似事件。在库存监督管理环节,一方面要核对在银行账户上减少的资金与企业的收购值是否一致,如果有部分资金以收购的名义从贷款行支取长期滞留在辅助账户上,要及时追回;另一方面,要核打企业的出库单并关注企业结算在途资金的增减变化,防止企业货款回来以后,长期停留在结算行的户头上。要摸清企业的经营规律,销售渠道,经营周期,结算资金横向流转渠道,经常检查企业结算账户和辅助账户的资金余额,发现上述账户上的余额过大,要督促企业及时转入基本账户。在财务监管环节,既要限制企业的不合理支出,又要密切关注企业货币资金的动向。如果企业账面上的货币资金大于银行存款加现金,就说明企业在他行存放着一定的资金;如果企业账面上的银行存款余额大于开户银行实际存款余额,则企业一定在他行另有存款。要尽可能地将资金全部逼进开户行的笼子里来,尽可能地避免或者减少低成本资金的流失,尽可能地用廉价的资金创造更多的利润。

第三要相互配合。信贷和结算是银行实现经营目标的两大支柱。在成本管理中,也要充分发挥信贷和结算两大支柱业务的功能,在组织低成本资金方面做好协调配合工作。信贷部门要将企业的购销存情况和资金运行情况知会会计结算部门的相关人员,以便临柜人员了解企业的资金流向,更好地监督企业的资金使用;前台的营业人员每旬都要给信贷人员提供企业银行账户的资金增减变化情况,对企业大额支取现金或者大额转账应有客户服务部的主管经理签字。要把做好信贷与结算的配合当作一项重要的工作,有专人协调,有专人分析,有通过两大业务部门的合力而出现的对公存款快速增长的良好局面。

第四要有奖揽存。抓对公存款,不仅要有目标任务,而且要有相应的激励措施和必要的揽存手段。一方面,对业内组织对公存款的有功人员,要给予一定的奖励,用以激发职工组织低成本资金的热情;另一方面,对企业的财务人员要定期召开存款协调会,对资金管理成绩突出者给予必要的物资奖励,对配合银行组织对公存款贡献特别大的财务主管甚至可以发红包。要钓起对公存款这条大鱼,就要舍得投入一定的饵料;要把整个经营成本降下来,就要有人去组织低成本的资金;要在激烈的竞争中使对公存款的月平均余额不断上升,就要更多地设计组织对公存款的方案和更新吸引对公存款的办法。

第五要有的放矢。银行要实现经营目标,就要分析成本以及与成本有关的业务指标。除了在业务量的扩张上要进行保本点分析以外,还要进行成本的临介点分析。就是在业务量一定的情况下,成本率在一个什么“点”上才能完成利润任务。超过了这个点,就不能实现利润目标;低于这个点,才能超额完成利润任务。上级行对下级行组织的低成本资金,不能单纯地下达任务,打分考核,还应该在系统内的资金核算上有所区别。要使组织低成本资金多的基层银行能够有相应的利差补贴,能够与利润的总体目标挂起钩来,能够从中获得更多的利益。只有掌握了成本率的临界点,对完成利润任务才能做到心中有数;只有调动了职工的积极性,才能促进对公存款再上新台阶;只有大家都来操心如何降低成本,才能从根本上脱胎换骨,走上商业化经营的道路。
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