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天伟大厦工程,位于塘沽繁华的新港路,建筑面积25133平方米,框架结构共计17层,工程造价为1040元/平方米,属同类工程中的低价工程。面对建筑市场竞争激烈,经济运营处于低成本竞争的实际情况,全体项目人员从落实项目经济责任人手,采取预测预控、三算对比的项目管理经济控制法,从而最大限度的实现了该工程降耗增效的可喜效果,同时为探索项目管理的思路、方法和途径积累了一定的经验。

  一、落实项目经济管理职责,推行精细管理控制法

  项目具有一次性特点,是施工企业最小的单元,是成本的中心,是企业效益的支撑点,所以强化项目内部造血功能,优化生产要素的组合势在必行,只有创建项目经济管理新方法,建立以制造成本为核心的项目经济责任制,才能推进项目管理全面上水平。我们项目工地推行的项目经济管理控制法,主要是:落实职责、分解到岗;成本倒算、目标到人;预测预控、动态管理、统计分析、考核奖罚。

  1.落实职责、分解到岗。

  首先,在基础与主体施工阶段,项目工地通过学习分公司制定的项目责任成本考核细则,增强了成本核算意识,建立了以项目经理负全责的成本管理小组,依据分公司制定的岗位职能,与项目骨干成员制定了岗位经济责任制,明确了责权利。

  2.成本倒算、目标到人。

  在落实项目班子成员经济职责的基础上,我们细化了分公司下达的责任成本,以工地制定的内控成本为项目的经济目标,再由项目经理全面控制、分解到各主管人员,做到了成本倒算、目标到人。方法是:首先依据预算书中的工程量和直接费,结合内部单价,计算出项目责任成本,然后与进度计划、施工预算、技术措施和施工方案相结合,制定出内控成本。内控成本制定的依据是将分公司下达的责任成本后门堵死,在工程施工前以倒排工期的方式,倒算成本,将整个施工过程中工、料、机等费用全部支出,进行干前周密的测算,并对施工中可能出现的问题,预提成本费用和采取相应的节约措施。经过反复研讨论证后,交由项目经理依据岗位责任进行分解、分控,并与他们签订包保合同,进行压力传递。

  3.预测预控、动态管理。

  为了确保每个成员“内控成本”目标的实现,我们采用“日小记、周总结、月分析”的作法,建立健全内业台帐的方式进行动态控制,强化了预测预控、动态管理。方法是“我们采用六张表格的形式,每天进行各项经济指标的统计,而且每周进行一次总结归档,每月进行一次综合分析。”

  4.统计分析、考核奖罚。

  为确保内控成本的实施,每周进行一次统计分析例会,要求各主责人结合本周的实施情况写出书面分析报告,成本管理小组一起进行具体分析,检查是否超出内控指标,每月进行成本汇总考核,根据分公司制定的责任成本考核细则,按照基础、主体、装修三个部位,由成本员进行成本核算。班子成员按各自分管指标与项目经理制定包保全同,同时每月进行考核,并与月奖金挂钩,年奖金兑现,奖优罚劣,大大激发了全员参与管理的积极性和创造性。

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