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德鲁克论管理的新范式(2)
  (4)技术和最终用途是固定的、给定的。
  这个假设可追溯到工业革命的早期,它认为一项产业具有其独特的技术而与其它产业不同。事实上,从19世纪到20世纪前半期,本业以外的技术对企业的影响甚微。据此见解,公司可建立自己的实验室,发展其技术,取得世界领先地位,从纺织、煤矿、开采以至电气、化学、汽车、电话等等各行各业莫不如此。但现今不同了,对一个企业影响最大的技术很可能存在于自己领域范围之外。如制药工业,现在越来越依赖与自身不同的技术,如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等,而汽车工业依靠电子学与电脑,钢铁业依靠材料学等等。说明这一转变的一个很好的例子是美国电话电报公司的贝尔实验室,它是过去100年中最成功的一家实验室,成立于20世纪20年代初,直到60年代末它研发了公司所需的一切知识与技术,其成果几乎全部用在电话系统之内。但后来,它的可说是最大科学成就——晶体管彻底改变了这一情况。虽然电话公司以后成了晶体管的一个大客户,但晶体管最主要的用途在电话系统之外。且由于这一成果远超过公司的预期,在晶体管开发出来后的初期,这一最有价值的发明仅以区区25000美元卖给任何人,而电话系统外的电子产品的蓬勃发展归功于贝尔实验室对其成就价值的浑然无知。另一方面,电话系统划时代的革命发展如数字转换器或光纤等,皆由陌生的科技部门所开发。在过去30-50年,这种情形已经普遍化。19世纪,各种技术可谓泾渭分明,互不相干。现在,各种技术则常常纵横交错,在某个产业中人们闻所未闻的技术改变了整个产业和它的技术(如基因学正迅速改变整个制药产业)。这种外部技术迫使一个产业学习、取得、适应、改变其技术知识,甚至其心态。
  最终用途是固定的、给定的,这个假设也一样,对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途,如啤酒装进容器,在容器供应商之间会有激烈的竞争,所有容器公司原来都是玻璃瓶公司,玻璃瓶是啤酒唯一的容器。现在,越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售,而是装在金属罐里。二战以来,最终用途不再与某一项产品或服务相关联。塑料是一个最好的例子,它侵占了许多其它材料的领域,同样地,新闻也不再为报纸所垄断。
  特别是信息这个新的基本资源,它和所有商品不同,不适用资源稀缺性原理。比如说,我卖出一本书,就不再拥有这本书了;而如果我把信息给了别人,我仍保有该信息,事实上更多的人有了这信息,信息就更值钱。这对管理来说意义重大,管理的基本假设必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业,信息也不具有任何一种最终用途,也没有任何最终用途需要某种特定信息或依赖于某种特定信息。
  因此,管理应不再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发(许多种技术都不能适用于产业,对它产生重要影响),也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。这个趋势的一个意义是,一个企业的非顾客,可能同它的顾客一样重要,甚至更重要,因为变化往往是从非顾客中开始的。另一个关键含义是,“管理不能再以企业本身的产品或服务为起点,甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点,起点必须是顾客认为的价值。”
  换言之,管理日益需要依据的假设是:技术与最终用途不再是管理政策的一个依据,它们是一种限制,依据必须是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策,管理政策与管理战略将必须从这些出发。
  (5)管理的范围由法律界定。
  这一向也是普遍的假设。管理的对象是个别的机构,不论它是企业还是非企业,都是法律上的实体。
  德鲁克指出,法律的界定范围不适宜于管理一个大企业,这几乎早在100年前就是明显的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例,这个管理的发明便是把企业的供应商和它们的大顾客(如本田汽车公司)联结在一起,在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物,可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一些成功的小型汽车制造商(如别克Buick)和零配件制造商(如Fisher  Body),使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型,给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上,在以后30年里,通用与其它竞争者(福特与克莱斯勒)相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司,也购并了主要供应商,统筹计划,在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制,但不是把供应商全部买下,只买一小部分,即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司,它把所有供应商纳入自己的管理系统,而整合的基础是契约关系而不是拥有股权,它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势,这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而,它也有局限性,因为它的基础仍是经济权力,财团不是一种平等的合伙关系,而是基于供应商对核心公司的依赖。
  但越来越多的经济链开始发展出真正的合伙关系,权力同等、平起平坐、互不统属。如制药工业和大学生物研究部门之间的合伙、二战后美国工业与日本的合资企业、化学与制药公司和基因、微生物或医疗电子等公司之间的合伙都是这样,这些新技术公司可能较小,但它拥有稳定的技术,因而有与他人联合的选择余地,传统的财团和命令与控制方式在这里都行不通。
  由此可见,管理的范围需要重新加以定义:管理必须涵盖整个过程。对企业来说,这一般指整个经济过程。管理作为一门学科和一门实务,将必须用作依据的新假设是:管理的范围不是法定的。
  (6)管理的范围是政治上界定的,即以国界划分出来的本国经济,是企业与管理的生态范围,甚至传统的跨国公司也以这种假设为基础。
  德鲁克指出,一战前全世界的产品制造和金融服务由跨国企业提供的比例和今天一样高,但生产作业仍由国家疆界来划分,不是在自己国境内生产的就是在另一国家国界内生产。一战时期,意大利菲亚特公司的子公司奥地利的菲亚特就是例子。它虽为意大利菲亚特公司所拥有,但除了设计来自意大利外,它是完全独立的公司,所有零部件在奥地利生产或购买,所有产品在当地销售,所有员工包括高层主管都是奥地利人(一战爆发后,意大利与奥地利成了交战国,而公司只需变更帐户,一切照常运作)。
  现在不同了,即使如汽车或保险这样的传统产业也不再采用上述组织方式了。二战后的企业,如制药业与信息业,全球性组织结构逐渐取代了“国内”与“国际”的分界,不管是研究、设计、工程、开发、实验以及越来越多的制造、营销等,各项任务皆以全球性观点来组织,超越了国界的限制。如一家大型制药公司在七个国家设定了七个实验室,分别专注某特定领域(如抗生素等),所有实验室对总部的研究开发主管负责,公司的工厂遍布11个国家,分别专注一两种产品的生产,行销全世界。
  对传统的跨国企业来说,经济实体与政治实体是一致的,可以说“国家”是一个事业部。而在今天的跨国公司中,国家只是一个“成本中心”。它是一个综合体,不再是组织单位和经营、战略、生产等单位。
  总之,管理和国家疆界不再一致,管理的范围不能再由政治来决定,虽然国界仍是重要的。但是,新假设应是:国家疆界的重要性主要在于它是限制因素,而管理的实践必将日益地从运作上而不是从政治上加以界定。
  (7)管理的领域只限于一个机构内部。
  这是从所有上述传统假设推导出来的一个结论。德鲁克指出,正因为有这样的假设,人们才在管理和创业之间做出了完全令人不可理解的区分。可是,管理和创业是同一任务的两个方面,这是显而易见的道理。一个不学会如何管理的创业家是不会存活很久的,同样,一个不学会创新的管理者也不会存活很久。事实上,如他书中后来阐述的,在现今社会大转型的年代,企业和所有机构必须把为变革而设计视为常态,创造变化而不是对变化做回应。
  但创业性活动是从外部开始的,并专注于外部,因而与传统的管理领域限于内部的假设不符。一个机构(不仅是企业)如果真的相信管理和创新不同,甚至将它们对立起来,它将发现自己很快被淘汰。
  管理的领域限于内部的假设意味着管理只关心成本或者努力工作。因为工作是存在于一个组织内部唯一的事物,同样地,组织内部的一切都是成本中心。但是,任何机构的成果只存在于外部。
  德鲁克进一步指出,管理首先关注组织内部是可以理解的。当大型企业于1870年代左右开始兴起时,管好组织内部是它所面临的、前人未曾面对过的新挑战。但现在继续专注于内部就无道理可言了,因为它和组织的性质与职能正好相互冲突。
  总之,管理需要专注在组织的成果与绩效上。确实,管理的首要任务在于,在某个给定的组织中界定什么是成果与绩效,这是一项最困难、最具有争议、也是最重要的任务。因此,把组织的资源组织起来,以便获取组织外部的成果是管理特有的职能。
  因此,新假设——管理作为一门学科或一种实践用作依据的新范式的基础——表述如下:
  “管理为机构的成果而存在。它必须从预期达到的成果出发,并必须组织该机构的资源以达到这些成果。不管是企业还是非企业,管理都是使一个机构能产生外部成果的器官。”
  以上介绍了德鲁克新近提出的管理新范式。对这些重要的理论问题来说,我们的介绍可能太简单,事实上他本人是有意简化了它们。他在新著这一章的结尾,说他自己并未尝试提供答案——而且刻意如此。但他的意见很明显,这些新假设比起数十年前用作管理理论与实践的旧假设来,是今天有效管理较好的指南,特别是在发达国家。
  当然,他并不叫人放弃管理的老任务。比如说,人们仍必须管理现行企业,建立企业内部的秩序与组织,仍必须管理手工工作者并使他们具有生产力,而只是叫人更好地注意管理的新任务,企业要求不同的假设与不同的处理方式。德鲁克说,“它主要是提出一个问题。”这里提出的问题确实不少,如管理原则在各种组织中的运用、多重组织结构、产业部门向技术界限的消除、传统管理观念建立于其上的命令控制的终结、跨国公司不再是国内公司使世界成为组织外向管理的作用等等。而在这些问题的背后,即引起这些问题的是一种简单而明显的洞察,即“现代社会,经济与社区的重心不是技术、不是信息、也不是生产率,它是作为产生成果的社会器官的管理机构。管理则是使机构能够产生成果的特定工具、特定职能、特定手段。”
  事实上,正是由于管理的成功,管理正迅速地成为发达国家的主要资源和发展中国家的基本需要。“从作为人们的专门的研究对象,社会的经济机构,管理与管理者正成为发达社会中普遍的、独特的、本质的器官。”
  这对于我们,作为一个正向小康社会大步迈进并融入国际经济社会的最大的发展中国家来说,无疑具有深刻的借鉴与启迪意义。
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