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浅谈高校管理方式的转变
[摘要]高校管理体制变革,应从管理的理念和行为方式上着手。建立合理的权力分配结构,使管理重心下移;转变机关的职能及行为方式;发挥教授在决策与管理中的重要作用.这样,可以增强教师和干部的民主意识,避免在决策中放弃民主精神和民主程序,减少决策失误。
[关键词]高校管理  方式转变  教授治校
 
    作为高校管理者,我们要考虑这样一个问题:怎样行使好人民赋予我们办教育的权力?怎样把学校办出特色、提高质量?建立这样的理念以及转变领导方式,可以增强教师和干部的民主意识,免于在行为决策中放弃民主精神和民主程序,避免和减少决策失误。作为高校领导者,在管理体制的变革中,在管理措施、行为方式上应下如下功夫:
 
    一、建立合理的权力分配结构,管理重心下移,使学院成为办学实体
    随着高校的管理体制改革,一些学校的规模有了很大的发展,各校纷纷把系合并组建成为学院。但是相当多的学院仅仅只是改了名称,而管理功能并没有发生质的变化,实际上是一个放大了的系。学校对院系的管理,更多的是行政管理。学校和学院之间的关系,责任、权利和义务不够清晰。一方面,学校领导管得太具体,学院的积极性和能量并没有真正发挥出来;另一方面,学院过多依赖学校,发展的动力不足。于是,学校发展的压力主要落到了学校领导的身上。学校规模越大,领导负荷就越重。其实,学校管理者与学院管理者应该是两个管理层面。学校管理者主要应考虑战略性、全局性的问题,考虑如何准确把握教育改革与发展的目标和方向。学校管理者不应该也不可能有足够的精力管到每一个学院具体的事和人。学校的一个具体政策不可能适合所有的学院,特别是并校之后的综合性大学。因此,应该改变领导方式,让学院有更多的办学自主权。
    使学院成为办学实体,更重要的是要调动学院的办学积极性,这取决于办学机制,因此,要进一步明确学院的职、责、权、利,允许学院提出自己的发展方向和学科重点,允许学院在学校总的方针下根据自身的情况制定不同的政策,允许学院根据教师不同的贡献确定不同的待遇。与此同时把学院推向市场,促使他们发挥各自的潜能,与国内外的同行展开竞争,在竞争中增强生存压力和危机意识。从制度上解决一些学院经济压力大于学术压力的现象,树立只有学术水平上去了,经济压力才会减轻的可持续发展的观念。
    管理重心下移。要以加强院系党组织建设为重点,带动院系领导班子建设的整体强化,推动院系工作迈上新台阶。要进一步加强院系党组织思想政治和组织建设,充分发挥院系党组织的政治核心、保证监督和积极参与作用,进一步搞活院系工作,增强办学实力。加强组织建设,关键是选好配强院系党组织一把手,切实解决院系党政工作“两张皮”的问题,院系党组织的政治核心作用,首先是要保证党的路线方针政策的贯彻执行,保证院系中心工作和根本任务的顺利完成,而不能仅仅理解为组织好学习,开展好党务工作就行了。
 
    二、转变机关职能
    高校机关职能部门的主要任务是代表学校执行管理职能,它除了参与学校政策制定之外,同时还是一个政策执行机构。因此,它是一个重要的承上启下的机构,是把高校校长的办学意图正确有效地贯彻执行的关键环节,是机关行为方式及职能的正确有效地体现。在高校管理体制改革中,高校管理方式的转变,很重要的一条就是转变机关的职能及行为方式。
    学校机关的管理职能要通过职权、职责、服务三位一体来实现。转变机关的职能及行为方式的目的是提高人员的素质和工作效率。机关改革的真正成效不是表现在机构和人员的精简,应该体现在职能的转变: (1)根据教育的规律和现代大学制度的要求设置机构功能,减少机关的行政色彩。(2)改变机关的功能,转变机关的工作方式。(3)对机关人员的素质进行结构性调整。机关工作同志的基本素质,包括的方面很多,要有政治素质,要有团结协作的精神,要有不谋私利、一心为公的精神,要有不断要求上进的进取精神,要有全局的观念,要有敢于负责的精神;要依法办事,遵纪守法,要发扬勤俭、艰苦奋斗的精神。这是机关转变行为方式中要解决的一个根本的问题。
    转变机关的职能及行为方式,要正确处理好以下两个基本问题:
    1.行使管理职责与优质服务的关系。每个机关部门都有自己的责权,要在服务中行使好这个责任和权力。有些处室认为自己管理的责任重,方方面面都要得罪人,所以这样那样的意见是不可避免的,工作上评为先进是不可能的。事实上不能这样对立地看待问题。比如,教务处是学校工作中涉及到教师、学生最多的一个处,担负着学校教学管理的重任,但这些管理和优质服务并不对立。不少高校的教务部门,他们在工作上都得到本单位的公认,做得非常出色。因此,行使管理职能与优质服务之间并不对立。
    2.分工负责与协调、互相支持的关系。建立高效的运行机制,一定要职责分明,实行定编、定岗、定职,分工后一定要敢于负责。校长有校长的责任,处长有处长的责任,科长有科长的责任,不同岗位工作的人员都有不同的责任,该哪个岗位做到的就一定要做到。机关强调分工,强调责任,但分工不等于分家,分工后还要互相理解、互相支持。这里特别还要强调干部之间要互相理解、互相支持、互相尊重、互相补台,严于律己.宽以待人,团结一致,形成合力,使学校在行政管理工作中真正做到政令畅通。
 
    三、发挥教授参与治校的作用
    1.教授治校之理念。教授治校是以耶鲁大学为代表的一种高校管理模式,也是耶鲁大学的管理特色,其基本含义是教授在大学的决策与管理中起决定性的或主导的作用,学校的行政机构起服务与辅助作用。这一管理特色对美国高等教育产生了巨大影响。由于教授有职有权,他们对学生的利益特别关心,对学院的名气尤为重视,对教学质量要求也非常严格。 300年来,不管耶鲁的管理体制如何演变,但重视和信赖教授的传统代代相传,它反过来又激励着教授们充分发挥他们的才干和能力,注重自己的道德修养,提高教授会的威信,也加强了教师的独立性。
    教授治校主要有三种形式:(1)学校评议会、教授会、校务会等决策与管理机构均由教授互选产生,如蔡元培时期的北大,梅贻琦时期的清华;(2)教授在学校和学院的决策与管理机构如评议会、学科会议中占多数,如慕尼黑大学;(3)学院一级设立教授会,实行教授管理,如日本大学体制。
    1912年,蔡元培任教育总长时就亲自制定了《大学令》,这是建立大学制度的最早文本。这一法令确立了大学设评议会,各科设教授会,即所谓“教授治校”的制度。  (蔡元培《大学令》,原载《教育杂志》第四卷第10号)这是我国“教授治校”制度的开端。
    现阶段,我国高校实行的是党委领导下的校长负责制,这是我国特有的高校管理体制,在坚持这一管理体制的前提下,教授参与治校的途径与形式既不能因袭欧洲的风格,也不能照搬美国的模式,而应该探索适合我国国情的模式,只能是具有我们自己的特色。 
  
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