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探索外包项目开发的管理(2)

  如何进行外包项目的管理

  一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别,唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说,这种想法是对的,但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂,担负更大的风险,需要更紧密的进度和质量监控。(相关文章:如何控制信息技术外包的风险?)

  保障沟通

  内部开发项目所需人力资源大致分为两组:一是技术人员,另一组是配合技术人员的业务人员(他们是所建信息系统的潜在用户)。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外,更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调,而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免,因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景,对技术的细节不能全面把握,把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员,如此才能够有效地进行沟通和监控。

  做好计划

  项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划,并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后,需要把分析的结果让客户理解,好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致,这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样,存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。

  避免延误

  要避免项目发生延误,计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故,原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。如果没有预留足够的时间用于协商,当一个项目经过七八个确认会议之后,也许已经延误了一个月的时间。

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