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政务建设中的六西格玛管理流程再造

     内容摘要:六西格玛(6Sigma)质量管理起源于美国的摩托罗拉公司,是全面质量管理方法的进一步发展,现在已经成为一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。本文在实践的基础上,借鉴国外六西格玛管理研究理论和方法,结合我国政府政务体系工作特点,先设计出六西格玛管理流程再造步骤的实施框架,然后就七个关键步骤进行分析和诠释。

  关键词:六西格玛管理 “一门式”政务建设 流程再造
  
  六西格玛(6Sigma)是现代全球最有效的质量管理方法之一,它由上世纪80年代中期摩托罗拉公司最先倡导。到上世纪90年代中期,被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法,继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措,后来逐渐引入了服务业的质量管理。
  通常情况下,6Sigma对新项目流程的设计分为五个步骤:即D-M-A-D-V过程(定义、测量、分析、设计和验证),而对于一个已有流程的优化也包括五个步骤:即D-M-A-I-C过程(定义、测量、分析、改善、控制)模式进行。
  政务6Sigma的实施有自身特殊的困难,例如牵涉单位多、人员素质不够、问题定义复杂、数据收集和分析困难、流程控制困难和受政府政策影响大。笔者认为,在政务6Sigma管理的设计中,应该结合实际灵活运用,不拘泥于原来的条条框框,在实践中,则把它分为七个步骤(如表1所示)。本文将对这七个优化改进步骤进行分析和解释。
  
  识别改进政务总体目标(Recognize total target)
  
  实践证明,一个好的目标是成功的关键因素,这就要求政务6Sigma设计的目标要以百姓需求为出发点,兼顾政务办事人员和政务中心的效率提高。政务中心目标的实现可以促进员工目标的实现,员工目标的实现又可以促进百姓目标的实现,而百姓目标的实现则可以促进政务中心目标的实现,三者是统一的整体,一方的出色完成和实现则可以促进另外一方更好甚至更容易的实现,并能形成良性循环。
  在定义好总体目标,掌握基本的情况和资料后,对各个层面的目标进行分解和充分讨论,制定出流程设计和优化具体目标,制定出进展时间表。
  
  
  定义办事居民需求(Define customer’s needs)
  
  6Sigma的管理是以顾客需求为基本出发点的,因此要定义顾客目标需求,这是以下各步骤的主要依据。在充分调研的基础上,笔者发现,不同的办事居民期望值不同。要令办事居民满意,就必须尽量满足不同办事居民的需要。调查和研究均表明,政务中办事百姓对政府服务最基本的要求有下面十个纬度,它们分别是:可靠性、迅速的应对、适合性、接触、态度、沟通、信用度、安全性、理解度和有形性,对照这些纬度,分别设计调查表格和收集整体资料,对居民各方面的要求进行定义。
  
  测量问题和梳理政务流程(Measure and describe)
  
  这个步骤包括两个小步骤,一是找问题并精确描述问题,二是梳理流程和研究现时生产方法。具体包括以下内容:
  找问题并精确描述问题(Select a problem and describe it clearly)
  在定义办事居民各方面的需求后,还需要把要改善的问题找出来,当目标锁定后便召集6Sigma专家、有关领导、 办事人员和6Sigma实施人员,组织成为改善的主力,并选出有相关6Sigma管理基础的、有经验的部门领导作为黑带,即作为流程改善责任人,协助6Sigma实施人员制定时间表和确保时间表的跟进。在定义问题时,由于政务管理的特点,要先定性、后定量,既要有定性的指导,也要有定量的依据。
  梳理流程和研究现时生产方法(Study the present system)
  在充分调研的基础上,要把政务的每个流程准确描述出来,以便于分析改进,同时对流程的每个关键点的时间和量的数据进行收集和整理,并对政务服务的现场进行仔细观察,作出状态定义并作整理。
  通过流程图分析,可使项目改善获得所需的过程信息。例如发现系统瓶颈,不必要的步骤以及返工环节,从而最终发现潜在的问题。这样可以清晰抓住重点和易错点,为6Sigma流程的进一步改进分析提供条件和基础。
  
  找出各种具体原因(Identify Possible causes)
  
  集合有经验的员工,利用脑力风暴法(Brain storming)、控制图(Control chart)和鱼骨图(Cause and effect diagram),找出每一个可能发生问题的原因。原因可能有很多,这就需要把原因一一分类,然后再进行详细调研,进行统计,分析每个原因可能发生的频率大小,从而决定对哪些原因进行改进控制。

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