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传媒集团项目化管理及其组织结构研究(2)
  实行项目化管理的矩阵式组织结构,对于传媒集团而言,最大的收益在于将集团内重大跨部门的战略项目引入科学化的决策和计划机制。集团项目部将从项目化管理的角度,利用项目决策机制、目标优化矩阵、项目风险评估、成本分析、SWOT分析等科学管理手段,对项目进行有效计划与控制。对于当前传媒集团面临的规模扩张、集团结构和财务管理三方面风险,可以从组织结构层面开始,在战略框架内,从项目风险管理、成本管理、进程管理等系统化、动态化管理中有效地化解。
  
  项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定
  
  传媒集团引进项目化管理进行资源整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置,即组织结构和项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定。
  传媒集团引进项目化管理进行资源整合共享的难点在于共享平台和机制的搭建与设置,即组织结构和项目经理在传媒集团中的设置和工作机制的确定。
  从项目管理的关键路径理论出发,传媒集团建立适应项目化管理的组织结构的关键在于两方面:一是矩阵式组织结构中选择强矩阵、弱矩阵还是平衡矩阵,二是项目经理的设置与选择。同时,应注意区分编委会与项目部的不同。
  (一)矩阵组织三种形式的适应性
  矩阵式组织结构有弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种模式。区别在于项目负责人即项目经理权限的大小设置。根据项目管理理论,传媒集团在建立共享机制时,首先应该根据集团内共享的程度、频度等现实情况,选取最适合的一种组织形式。
  根据当前传媒业的现状,笔者认为,应用矩阵式组织结构对传媒集团进行资源共享项目化管理时,宜采用强矩阵模式。原因在于,目前传媒集团还未进行真正完全的企业化改制,相当多的集团下属部门还处在职能式的管理阶段,如果采用弱矩阵或平衡矩阵,因为没有项目管理基础,团队内的普通成员充当项目经理还缺乏认可与可操作性,而利用项目团队内的动态项目经理,也会在实际运作中遭遇同级其他部门负责人的阻力。
 由于传媒集团内部跨行业、跨部门的资源共享项目往往需要集团内各职能部门的通力支持,所以设置项目部,项目部负责人成为集团领导成员,并形成集团最高决策层直接领导项目部内各项目经理的强矩阵式组织形式更适宜于传媒集团项目化管理的现实需要。实行强矩阵组织形式既可充分发挥项目经理对集团内项目化运作的领导控制作用,中间环节少、决策快、效率高,又可以减少管理层次,加强组织控制能力,有效地在多目标、多任务共进的同时确保组织目标的实现。
  (二)编委会与项目部
  有学者认为,传统传媒组织中的编辑委员会就是项目管理中的项目部,其实二者有着根本的区别。
  首先,编委会一般是媒体各部门中层以上领导就报道内容、出版等具体事宜举行的定期联席会议。传媒集团成立后,编辑委员会产生了变化,有的扩大了范围,使得经营与编采更多部门加入,有的则分化为更多小的编委会。不管如何分化,编委会始终是一种会议制度,其实质是一种沟通手段,而不是职能部门。而项目部是一种正式组织形式,是以正式的制度明确下来对项目进行运作、协调、管理的机构。
  其次,编委会重沟通与协调,执行并不是它的主要任务,而项目部则是职能部门,沟通、协调是它的手段,通过沟通协调要完成项目目标。这就是为什么一些传媒的编委会最后演变为统一大家思想为“一把手”意见的“通气会”的原因。
  再次,因为编委会与会者大多是以职能划分的部门负责人,在会议上沟通的主要目的是维护各自部门利益最大化,这一点与项目部负责人有着明显的区别,以项目为指向的项目部,因为要完成跨部门的明确任务,其思维正是淡化部门利益,强调集团整体利益与战略大局。所以,传统的编委会有时会开成各部门利益“争夺战”,而共享、整合与沟通的作用因为没有制度化保障最后都流于形式。
  (三)传媒项目经理的设置与选择
  有人建议,设置不属于三方、直接隶属于总编辑的工作室或“自由人”,负责三方都难以单独运作且缺乏内在驱动力的工作,如市场调研、品牌推广、研究咨询;从“版内经济”到“版外经济”,从有形资产到无形资产的经营谋划;制定详尽的业务技术守则、编制年度策划报道计划等等。南方报业集团旗下奥一网的曾平治在论及传媒集团内报纸与网络协同共享问题时认为,需要建立信息通报机制,项目牵头人机制等相应的机制。
  其实,建议中的“自由人”、“牵头人”正是项目经理的角色及工作机制。有学者认为,矩阵式报业集团组织结构的劣势是“管理成本高,各部门之间纠葛多,管理程序比较复杂,容易降低管理效率。”其实,这位学者担心的情况,正是因为在传媒集团内项目经理缺位的情况下推行项目化管理造成的后果。
  在传媒集团内设项目管理部,可下设若干项目经理,包括采编、广告、发行、营销、公关等职能项目,并设置动态跨职能的项目小组。如以产品(频道、版面、稿件、栏目)为核心的项目经理,通过整合集团内资源,从可行性分析、策划、风险评估、计划优化到生产、销售、实施后效果评价等多方面,高效、灵活地随时调度组织多兵种协同作战;也可以随时整合频道、版面资源,对重点产品项目形成内容规模效应,并辅之以营销、公关配合。在传媒竞争日益加剧的今天,专设的项目部可以用最快速度启动事关集团战略的重大项目,及时整合集团多种资源协作流程,用组织机制确保整合共享的效率与效益。
  可以预见,在未来的传媒集团资源共享机制中,传媒项目经理将成为一种新兴而又重要的角色,同时,随着传媒集团逐渐采用项目化管理的矩阵式组织结构,将为传媒集团搭建一个更加顺畅、协调的资源整合与共享平台。
  
  参考文献:
  1.[美]Harold Kerzner,杨爱华等译.项目管理:计划、进度和控制的系统方法[M].电子工业出版社,2004
  2.方卫英.中国传媒业的集团化与核心竞争力分析[J].新闻战线,2006( 4 )
  3.刘智嘉.国际传媒集团信息资源开发策略分析[D].中国传媒大学,2005
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