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第一节 供应链管理环境下的集成生产计划与控制
在生产计划与控制系统的集成研究中,到目前为止,较完善的理论模型是马士华教授于1995年提出的一个三级集成计划与控制系统模型,即把生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)和作业计划三级计划与订单控制、生产控制和作业控制三级控制系统集成于一体。该模型的核心在于提出了制造资源网络和能力状态集的概念,并对制造资源网络的建立和生产计划提前期的设置提出了相应模型和算法,并在MRPII软件开发中运用了这一模型。在集成化供应链的概念没有出现之前,这一理论模型是完善的。但是理论总要随实际需求而不断发展,随着集成供应链管理思想的出现,该模型对资源概念、能力概念的界定都没有体现出供应链管理思想,没有体现扩展企业模型的特点。因此我们需要研究出新的体现集成化供应链管理思想的生产计划与控制理论模型,以适应全球化制造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。
第二节 供应链环境下生产计划的特点
供应链环境下的企业生产计划具有下面的特点:
(1)生产计划需要的信息更为广泛
传统的生产计划决策信息主要来源于用户订单、需求预测、库存信息和企业内部各种资源信息,通过对这几方面信息的综合,得到制定企业生产计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业,其生产计划的制定所依据的需求信息不仅来自需求预测和用户订单,还来自供应链上其它节点企业资源信息,如供应商、销售商等。这些资源信息不仅来自企业内部,还来自材料供应商、材料供应商的供应商(原材料供应商)、第三方物流公司和用户等。
(2)生产计划所涉及企业的范围更大
传统的生产计划主要是针对的是单个企业,具有地理位置相对固定集中,成员(具有多个分厂情况)相对稳定的特点:而对于供应链管理环境下的核心企业,其生产是由多个合作企业共同完成,其成员企业具有地理分散,动态分布的特点。所以其生产计划就不能仅仅局限于本企业内部,而是要根据生产计划的需要,跨越到整个供应链节点企业,特别是材料供应商,取得其它节点企业的有效合作,只有这样,核心企业的生产任务才能够得以完成。这也是传
统计划模式同供应链环境下生产计划模式最本质的区别。
(3)生产计划是一个沟通协商的过程
传统的生产计划模式是针对单一企业内部生产活动的一种集中式决策,参与计划决策的各个部门或单元都是企业的一个组成部分,并且各个决策部门或单元之间具有一定的上下级关系或隶属关系,计划下达或生产调度采取行政命令阅;而对于供应链管理环境下的核心企业,为它提供材料的其它节点企业都是具有独立平等地位的法人实体,都具有各自的核心能力,并且都有最大化自身利益的要求。因此,供应链管理环境下的核心企业生产计划决策需要同其它节点企业进行沟通协商,解决存在或可能发生的冲突,使本企业和其他节点企业的生产计划同步响应。在计划执行时,供应链上游企业通过了解下游企业的生产进度来完成准时供应,下游企业也可以了解上游企业的生产进度来适当调节生产计划,使供应链的各个环节紧密地联系在一起。
(4)递进式的计划信息反馈机制
传统的生产计划信息反馈机制是一种直线性的链状反馈机制,生产计划的反馈信息是从企业内部的一个部门直线传递到另一个部门,并且反馈信息的传递路径与传统企业的递阶组织结构相适应,一般是从企业的底层决策部门向高层决策中心反馈,从而形成一种和企业组织结构平行的递阶的信息传递模式。而供应链环境下的信息的传递方式同传统企业的递阶传递方式有明显不同。供应链管理环境下的由多个供应商、生产企业、批发商、零售商组成的负责的网络化结构,使得供应链管理环境下的信息反馈方式,不是递阶管理,也不是矩阵管理,而是网络化的管理。
(5)计划运行的不确定性和动态性因素
随着全球市场竞争的日益激烈和卖方市场向买方市场的转变,企业陷入一个复杂多变的市场环境中,相应地增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素,这是传统计划模式与供应链计划模式所要共同面临的一个问题。但是,单个企业所考虑的问题一般仅局限于企业自身生产任务的完成,计划所面对的不确定性和动态性因素相对较少。•而在供应链管理下,各成员企业除了要完成自身内部的生产任务外,还要考虑与其它成员企业一起协作来共同完成供应链的生产任务,所以其生产计划要考虑更多的不确定性和动态因素,相应的也对计划的柔性和敏捷性提出了更高的要求。
第三节 面向供应链的生产组织计划模式
当s.Oliver向服装生产企业下单后,在订单的总体目标下,通过Internet(s.Oliver广泛试用电子邮件作为联系沟通的工具)进行信息沟通。这种实时的信息交换,使得服装生产中的问题可以得到及时的解决,服装生产可以顺利的进行。减少了因沟通不畅引起的一系列问题。
       在s.Oliver服装生产的供应链中,服装生产企业不直接控制面料、辅料供应商,而是通过s.Oliver的协调最终获得面料和辅料。这样的优势有:
1.由于面料是服装生产的主要成本,对面料获得了控制权,有助于掌握面料的品质,控制面料的价格。
2.这样的分工,有助于利用各企业的最大优势。
在供应链中实现委托代理机制,对企业应建立的行为规则:
(1)自勉规则;
(2)鼓励规则;
(3)激励规则;
(4)信托规则;
(5)最佳伙伴规则。
第四节 s.Oliver生产计划与控制总体模型及其特点
根据前面的分析,我们提出供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型,如图4-1所示。
 图4-1:s.Oliver生产计划与控制总体模型
一、生产计划特点
(1)本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型,使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。生产计划控制系统更具灵活与柔性,更能适应像s.Oliver这种服装订货型企业的需要。
(2)本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中,真正体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的MRPII系统中虽然有成本核算模块,但仅仅是用于事后结算和分析,并没有真正起到成本计划与控制的作用,这是对MRPII系统的一个改进。
(3)基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了本书提出的关于供应链管理思想,即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。
二、生产控制模式的特点
生产控制模式有以下特色。
1.订货决策与订单分解控制
在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型设立了订单控制系统,用户订单进入该系统后,要进行三个决策过程:
(1)价格/成本比较分析;
(2)交货期比较分析;
(3)能力比较分析。
最后进行订单的分解决策,分解产生出两种订单。
2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式
从宏观上讲,企业是这样的对象体:它既是信息流、物流、资金流的始点,也是三者的终点。对生产型企业对象的作进一步分析可知,企业对象由产品、设备、材料、人员、订单、发票、合同等等各种对象组成,企业之间最重要的联系纽带--订单,企业内部及企业间的一切经营活动都是围绕着订单而运作,通过订单驱动其他企业活动,如采购部门围绕采购订单而动,制造部门围绕制造订单而运作,装配部门围绕装配订单而运作,这就是供应链的订单驱动原理。
面向对象的生产作业控制模式从订单概念的形成开始,就考虑了物流系统各目标之间的关系,形成面向订单对象的控制系统。订单在控制过程中,主要完成如下几个方面作用和任务:
1)对整个供应链过程(产供销)进行面向订单的监督和协调检查;
2)规划一个订单工程的计划完成日期和完成工作量指标;
3)对订单工程对象的运行状态进行跟踪监控;
4)分析订单工程完成情况,与计划进行比较分析;
5)根据顾客需求变化和订单工程完成情况提出切实可行的改进措施。
面向对象、分布式、协调生产作业控制模式有如下的特点:
1.体现了供应链的集成观点,从用户订单输入到订单完成,供应链各部门的工作紧紧围绕订单来运作;
2.业务流程和信息流保持一致,有利于供应链信息跟踪与维护;
3.资源的配置原则更为明确统一,有利于资源的合理利用和
管理;
4.采用模糊预测理论和QFD相结合,将顾客需求订单转化为生产计划订单使生产计划更靠近顾客需求;
5.体现"X"模式的纵横一体化企业集成思想,在供应链的横向以订单驱动的方式,而在纵向则采用MRP/OPT基于资源约束的生产控制方法。
供应链环境下这种分布式、面向对象的、协调生产作业控制模式,最主要的特点是信息的相互沟通与共享。建立供应链信息集成平台(协调信息的发布与接受),及时反馈生产进度有关数据,修正生产计划,以保持供应链各企业都能同步执行。
第五节 s.Oliver服装生产品质控制
一、生产全过程
1.面料检查:主要的面料问题
2.裁剪过程:机器检查,准备和裁剪,打号码
3.上粘衬:准备,上粘衬的步骤
4.缝制步骤:准备,中期查货,缝制中的常见问题管理
5.整烫和后道:整烫,后道和包装
6.尾查:
二、计划与控制
检测方法:为了透明的质量保证而制定全球标准的检测方法
计划:
1.执行全程的检查
2.标准的中期查货过程
3.标准的尾查过程
4.总体维护
目标:严格的执行计划可以避免以下问题
1.对方拒收货物
2.查货力度的增加以及额外的劳动支出
3.增加额外支出如:占地和用电
4.工作效率低下
5.货期推迟的折扣
第六节 s.Oliver的延迟制造
终端需求都是快速变化的,为了提高供应链对于需求满足程度,供应链需要根据终端需求的变化做出反应。延迟制造是提升供应链需求满足程度的一个非常典型的策略,它是s.Oliver服装生产的一个重要策略。
一个很显然的道理,产品如果生产出来,如果不是消费者需要的,要想改变成其他样式的产品,几乎是不可能的:比如衣服不可能改款式,小瓶可乐几乎不可能换成大瓶的可乐。为了避免做出消费者不需要的产品,就要采取延迟制造策略:先准备好原料,在掌握了消费者需求之后,再制造消费者需要的产品。
当然,不可能绝对真实地知道消费者的需求,可以通过提高供应链反应速度,加强销售预测等措施来比较准确的获知消费者需求变化趋势。我们的客户的一个经验,知道一个产品是否畅销,分析产品上市7天的销售情况就可以比较准确判断,也就是说如果加单周期是20天的话,初期只需要生产27天的销量就行,其余的需求根据市场反应来满足,而不是一下做出满足2个月需求产品来。
延迟制造最大的好处是减少了产品滞销风险,因此可以帮助降低供应链库存,能够降低库存对于供应链管理来说是最大的功德,库存对于企业的经营是有非常大的杀伤力的。我们知道服装行业,很多经销商赚了很多钱,但是都是库存,资金周转不过来,生意几乎无法开展。所以美特斯邦威老总说:“尽量减少库存是服装企业进入良性循环的基础。”另外一个方面,延迟制造强调根据消费者需求响应,可以促进销售。能够更好地满足需求,肯定能够促进销售。s.Oliver在下达大货生产订单之前,往往数易其服装款式。这是因为s.Oliver为满足消费者的需求,对model试穿样衣效果以及通过调查普通消费者对即将生产的样衣的各种不同需求综合调整样衣形式,最终确定大货生产时样衣的各种细节。
延迟制造本质上是延迟差异化:消费者的需求,有时间上的差异,地点上的差异和产品上的差异。因此,延迟差异化包括产品制造上的延迟,时间上的延迟和地点上的延迟:延迟制造只是延迟产品上的差异化:在知道客户要什么产品时候再制造出来;而不是先制造出来,等客户来买。客户不喜好的话,就是库存了。这部分,就取决于s.Oliver对消费者的调查,以及s.Oliver设计师对流行趋势的深入理解。
时间上的延迟差异化:就是在消费者需要产品的时候卖产品,比如s.Oliver 的T恤衬衫,由于欧洲的气候普遍比较寒冷,它不会在天还远没有热的时候就摆上柜台。这是一个很简单的道理,但是确实很多服装企业没有解决这个问题,因为各地温度气候差别大,要在每个地方都刚好卖当地适合穿的衣服,是一个巨大挑战,因而这也是一个巨大的改进空间;

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